摘要：项目经理是一个古老而专业的岗位，相比产品经理，它早有了官方认证，比如国外的PMP、Prince2、IPMP等，国内也有CSPM、软考高项。

项目经理是一个古老而专业的岗位，相比产品经理，它早有了官方认证，比如国外的PMP、Prince2、IPMP等，国内也有CSPM、软考高项。

但是项目管理从来都是不容易做的，想要击垮一个项目经理非常容易，假如你是市场、商务、产品、运营、研发或者测试等，想要击垮项目经理，只要以下几个措施就够了，切记不可都用！

1. 需求评审后 “暗改细节不吭声”

产品在PRD评审通过后，“那个列表页再加个筛选条件，很简单，不用改文档了”。

研发照做，测试测到这里时发现和PRD对不上，找产品对峙，产品说 “我只是提了个建议，没让他真改”；研发说 “产品让改的我就改了”。

项目经理夹在中间，一边要协调研发回退（或补文档），一边要跟测试解释，进度拖了1天，还得背 “需求管控不严” 的锅。

2. 线上故障 “事后集体甩锅流程”

凌晨线上出bug，用户投诉激增。研发排查后说是 “测试没测到边界值”，测试说 “PRD没写这个边界场景，我怎么测”，产品说 “这是常识性场景，不用写进 PRD”。

没人提 “之前项目经理提议做‘边界场景checklist’，大家都以‘赶版本’推脱”。

最后复盘时，老板拍板：“还是项目经理没提前定好故障预防流程，下次必须补全”—— 锅直接扣死。

3. 资源承诺 “开会认账、事后反悔”

研发leader在项目启动会上拍胸脯：“这个版本给你 3 个前端，全力支持”。

项目经理据此排了2周开发计划，结果第3天，研发 leader 说 “其他项目紧急，得调走2个前端，先给你1个”，还补一句 “当时只是初步商量，没签资源确认单，不算数”。

项目经理去找老板协调，老板说 “先保紧急项目，你这边再想想办法”—— 计划全乱，却没人担责。

4. PRD“埋模糊坑” 还不认账

产品在PRD里写 “支付流程参考行业常规方案”，没附任何参考案例。

开发按 “先付款后确认” 做，上线前产品验收说 “不对，要像 XX 软件一样‘确认后再付款’”。

开发说 “PRD没写清楚”，产品说 “这是行业默认逻辑，你不懂业务吗”。

项目经理去查行业案例，发现两种方案都有，只能协调研发返工，耽误 3 天，还被产品吐槽 “你没提前审核PRD的模糊点”。

5. 会议 “故意带偏节奏耗时间”

需求评审会，本该讨论 “核心功能的逻辑闭环”，测试却突然揪着 “按钮颜色是否符合品牌色规范” 不放，翻出半年前的品牌手册逐行争论；运营又插话说 “得加个用户调研入口，不然上线后没法获客”。

两个非核心问题扯了1.5小时，到散会时，核心的 “订单状态流转逻辑” 都没聊。

开发按自己理解做，上线后发现流转错了，大家都说 “会议没定清楚”，锅甩给项目经理 “控场能力差”。

6. 周报 “选择性报喜藏拙”

研发每周报给项目经理的进度是 “完成3个核心模块，进度 90%”，却不提 “这3个模块依赖的后端接口，后端只做了50%”。项目经理看周报以为进度正常，没追问依赖项。直到联调当天，才发现接口没通，此时距离上线只剩4天。

后端说 “我上周报了‘接口开发中’，是你没注意”—— 翻回周报，后端只在最后一行小字写了 “接口待联调”，根本没提进度，项目经理百口莫辩。

7. 跨部门协作 “踢皮球式推活”

项目需要运营提供 “首批种子用户的标签数据”，运营说 “得先让数据部门出用户标签报表，我才能筛选”；找数据部门，数据说 “运营没给具体的标签维度（比如‘近 30天活跃’还是‘新注册’），我没法做”。

两边互相推，项目经理每天催，运营说 “我已经催数据了”，数据说 “我等运营的需求呢”。

拖了1周，数据终于给到，开发只能先写死假数据上线，后续又要返工改真数据，进度再拖2天。

8. 老板 “加需求不担责，出问题甩锅”

版本冻结前1天，老板突然在项目群说 “这个版本得加个‘用户分享得积分’的功能，很简单，加进去能提升传播率”。

项目经理说 “时间不够，加功能会延误上线”，老板说 “你协调一下，研发加班赶赶，肯定能行，出了问题我担着”。

研发硬加班3天加上功能，上线后发现分享积分计算错了，用户投诉。

老板开会时说 “这么简单的功能都做不好？项目经理怎么管控的？是不是没跟研发说清楚需求？”—— 之前的 “我担着” 全忘了。

9. 测试 “用非阻塞bug卡版本”

版本提测后，测试发现一个 “列表排序偶发错乱（100次里可能出现 1 次）” 的 bug，却标为 “P0级阻塞上线”，说 “这个问题影响用户体验，不改不能上线”。

项目经理找研发协调，研发说 “这是低概率问题，先上线，后续迭代改，现在改要动底层逻辑，得天”；测试不松口：“不改我不签字上线”。两边僵持2天，上线时间延误，老板问原因，测试说 “我是为了质量负责”，研发说 “测试太较真”，最后结论是 “项目经理没协调好测试和研发的优先级”。

10. 复盘会 “只翻旧账，不解决根源”

项目延期后复盘，产品说 “研发进度比预估慢了5天，才导致延期”；研发说 “产品改了3次需求，每次改都要返工，能不慢吗”；运营说 “上线前推广资源没到位，就算按时上线也没效果，延期也正常”。

没人提 “需求评审时漏了后端负责人，导致后端理解错逻辑”“研发中途被调去支援其他项目3天” 这些核心问题。

最后老板总结：“还是项目经理协调能力不足，没提前预判风险”

—— 下次项目还是老问题，项目经理陷入 “每次复盘都背锅，问题永远不解决” 的循环。

项目经理，你崩溃过吗

来源：人人都是项目经理