摘要：“智”是增长的关键字，它既是创业者、经营者杰出的商业智慧，也有企业对于今天人工智能在效率上的极致运营，以及对短视频平台算法、创始人IP矩阵的营销创新。

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还有6天就是单仁牛商2025年的牛商大会，我们对于企业未来增长的课题做了诸多的研究。

就像我们今年的主题叫做“增长无界·智领未来”。

“智”是增长的关键字，它既是创业者、经营者杰出的商业智慧，也有企业对于今天人工智能在效率上的极致运营，以及对短视频平台算法、创始人IP矩阵的营销创新。

当然，更重要的一层“智”，还在于企业持续不断的技术创新。

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在1997年，克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出一个有趣的理论：巨头企业往往会被自己引以为傲的“延续性创新”杀死，而颠覆者总是来自看不见的新兴市场，甚至低端市场。

这个理论就像一颗子弹，在后来击穿了诺基亚、柯达们的护城河。

但在今天，另一场“破坏式创新”正在中国上演。

当然，克里斯坦森肯定没想到，他定义的“破坏式颠覆”会被中国企业升级成为层出不穷的“涌现式创新”。

我们重点观察了AI行业和汽车产业的变化。

在DeepSeek横空出世之前，从企业到投资界几乎都默认中美存在差距，中国企业只要像以前一样，等着美国人做好底层大模型的技术，然后在应用上创新就好了。

但现在，靠着本土人才的DeepSeek已经接入到各行各业，从产品到研发，从职能到销售，中国自己的AI大模型正在企业各个环节创造效率革命。

同样，更让人惊喜的是中国汽车产业，在过去这半年里，中国汽车完成了两大不可思议的转变。

一是新能源汽车渗透率达到50%，传统燃油车几乎被打的没有任何还手之力，价值和价格体系近乎崩溃。

二是新能源汽车非常顺滑地从电动化迈入智能化，用户、市场、企业不仅接受了“智能化”的概念，并且迅速开展技术创新。

这种变化的速度不仅超出了我们的预料，同时，创新带来的收益更让人惊叹。

以比亚迪为例，比亚迪是中国汽车上半场电动化的最大赢家，智能化被认为是比亚迪可能存在的软肋，但在2月比亚迪开启“智驾平权”后，层出不穷的智能化技术开始搭载不同产品冲击市场。

在4月8号，比亚迪发布2025年一季度财报预告，公司归母净利润预计85亿至100亿，同比增长86.04%-118.88%，近乎翻倍。

销量在2023年同期41.64万辆的基数上同比增长59.8%，在淡季卖出100万辆。

在我们研究的同时，也在寻找一个答案。

从电池、电机、电控到智能驾驶、再到充电平台，为什么每当市场出现质疑的时候，比亚迪总能掏出一个让大家满意的答案，甚至是市场还没有反应过来的时候，比亚迪又扔出一个个黑科技？

这样的企业就像是哆啦A梦的口袋一样，似乎从来没有创新的窘境，总有源源不断的技术创新出现，并且迅速转化为企业的业绩。

这是为什么？

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带着这个问题，我们拆解比亚迪在技术上的发展历程，它跟八个字相关“垂直整合、集成创新”。

垂直整合、集成创新有三重含义。

第一重是成本效率。

这也是我们所熟悉的总成本领先战略，迈克尔·波特在《竞争战略》中就强调：“在我写的竞争战略中，总成本领先是一家企业最持久、最基本的竞争优势，任何战略都是建立在成本优势的基础之上。”

把一个产品造出来有很多方法，但像比亚迪这样除了玻璃和轮胎，其他全都自己造的垂直整合就非常罕见了。

这带来的不仅是规模效应，更是因为垂直整合能让企业洞悉产品里的一切环节，知道哪里是降本增效的关键点，

甚至连比亚迪的每一场发布会、广告制作、产品营销，绝大部分都是靠自己的团队，在自己搭建的摄影棚中完成，然后迅速进行短视频、直播的全域发布。

当然，这也匹配了企业在视播时代的敏捷要求，如果还像过去一样委托给4A公司去处理，比亚迪想在5天之内连续召开5场海内外具备影响力的发布会，几乎是不可能做到的。

所以，由此而来的成本竞争力几乎摧枯拉朽。

但是，我们认为，总成本领先并不是比亚迪今天的战略，它更像是一个基座，是为技术创新所服务的温床。

换句话来说，垂直整合是集成创新的一部分。

这也就是第二重，技术原理的深度整合。

乔布斯曾经说，创新不是发明新事物，而是重新排列旧元素。

同样，我想对于我们今天很多企业来说，技术创新不是目的，如果把技术创新当成目标，那往往会走偏，成为脱离市场的伪创新。

它应该是企业对于原点能力和市场需求的上下摸索和整合，从而形成系统性能力的副产品。

我们参考比亚迪，包括小米、小鹏，就发现了一个问题，比亚迪是供应链整合的集大成者，小米从手机开始就打造自己的生态圈，小鹏在创始人亲自抓供应链之后，产品能力和销量突然上了一个档次。

为什么？

因为很多企业和自己零部件商的关系，就是你来我用的生意关系，彼此是供应链上的伙伴，但很难有对技术原理上的共振。

虽然在今天的视播时代，我们想要找到供应商，把几个零部件整合成一个产品很容易，但整合成一种能力就不容易了。

这远远不是几个零部件的整合，而是包括硬件、软件在内的技术能力整合。

整合的含义是多维的，它可以是零部件和产品的整合，也可以是材料、器件、流程上的整合。

但我们会认为，深度的整合，是企业基于自身的核心能力向上下游延伸，依靠整合供应链上具备某一个专业能力的企业，把他们的专业能力进行取长补短和联合研发，所形成自身跨界创新的生态能力。

第三重是对第一性原理的极致追求。

一个精密系统需要长久、高效的运作，除了每个齿轮相互配合，还需要什么？

当然就是润滑油。

我们认为，这样的润滑油对应的，就是企业内部对于技术，对于创新所塑造的文化，类似于比亚迪的工程师文化、马斯克的第一性原理。

有好的设备、好的供应商可以做出一个合格的产品，但是，要做出卓越的产品，做出超过市场预期的产品，一定是反过来，从产品的技术原理出发向上追溯到机理层面，剥开表象看到本质。

如果在思想和文化上，企业无法下定决心比别人走更远的路，做更难的事，任何对于技术的追求都容易变成口号。

只有一直摸索、反馈、再摸索，一直到技术原理成熟、技术工艺成熟、技术装备成熟、工程准备成熟、市场需求成熟，这时候慢慢就会发现，技术的鱼塘已经搭建起来了。

所以，有时候我们会说，企业要有使命愿景，要有梦想，因为这是驱动力，驱动我们以用户和市场为中心，回到技术原理上，整合一切为我所用的资源，不断重构，创造深度垂直的整合，然后全域、全链条集成创新，把曾经吹过的牛，许过的愿真正实现。

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当然，对我们更多中小企业来说，这三重对技术的理解是我们借鉴和学习的方向，在企业还弱小的时候，我们更需要灵活应变。

比如说把自己当成一个接口，进入大企业的生态里锻炼自己的核心能力，就像我们今天不需要发明轮子，但是可以给轮子装上一个电机，让它得到蜕变。

同时，中小企业也不必追求大而全的全产业链整合，因为这样的难度确实很高，真正首要掌控的核心环节，是找到自己所在领域，环节的技术痛点，然后力出一孔，利出一孔，集中资源攻破一点。

当然，中小企业也可以尽量考虑低成本的研发试错，用MVP最小成本理论验证技术的可行性，但技术创新从来都不是魔法，而是日复一日的农耕，你需要播种、施肥、等待，方能有所收获。

所以，就像稻盛和夫老先生说的：“答案永远在现场”，对工作有不亚于任何人的热情,有解决问题的深切期待，同时，必须亲临现场。

任何技术的突破，都只能从经验的积累和资金的投入下，绽放出耀眼的光芒。

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责任编辑 | 罗英凡

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来源：单仁行