摘要：这在中小企业中已经习以为常了，同时这也是最常见的问题。把为管理层准备的同一套数据提交给公司，但没有对数据作进一步的解读。这一问题的解决方案是：单纯的数据——应该说只是财务数字，只能作为分析报告的备用材料。报告应该是通过对财务数据的分析而得出的结论，而不是只有原

01、提供过多、过于详细的数据而没有分析解读

这在中小企业中已经习以为常了，同时这也是最常见的问题。把为管理层准备的同一套数据提交给公司，但没有对数据作进一步的解读。这一问题的解决方案是：单纯的数据——应该说只是财务数字，只能作为分析报告的备用材料。报告应该是通过对财务数据的分析而得出的结论，而不是只有原始数据。

02、仅对数据与预算相比较

一般情况下，业务数据基本上包括五个维度：既往实绩、当前的实绩、预算、预测、与行业或竞争对手的数据比较。预算是记录各部门承诺的工具。为了了解未来趋势而不是单纯过去数字的比较，最简单的方法是用销售额、利润等实际数据计算12个月的移动平均值。我们可以通过两三个月后曲线的上升或下降，清楚地看到趋势变化。但要阻止并且逆转下降的趋势，还需要另外3到6个月的时间。因此，发现趋势中的早期信号是非常重要的。当然，行业或竞争对手的数据也很重要，但获取这些数据通常会有一定的延迟。

03、未经整合的数据

即使是中型公司也是由一些独立的法律实体组成的，这些实体由公司内部各部门的职能交叉联系在一起，即使内部也存在交易，而利润只能通过向外部客户的销售产生，因此，对外销售的发展动态是至关重要的。具体而言，必须避免因增加公司内部交易而造成增长的假象。这些公司内部的销售增加了发货方和收货方的数据，似乎表现为业绩的上升，但合并销售实际上却停滞不前。

04、没有可比性的数据

公司的组织结构变化、业务年度的调整，或者任何类似的基本结构的改变，通常在短时间内就完成了，因为这些变革通常被视为改善企业整体状况的主要工具，因此这些变革的实施往往是不会拖延的。但这样做的一个副作用是，这些变化会导致不再有任何可比数据，比如前一年的数据，甚至没有预算和之前的预测可供比较了。

05、不透明的应计项目和年内调整

就一年的结果而言，决定性的月份是每个公司业务年度的最后一个月。不管这个月是12月还是其他月份，因为应付金额（accrued deliveries）都开了发票，因此最后这个月的销售额就会显著提高。此外，每年总收入的三分之一来自年终分录（year-end-entries），这些收入覆盖了一次性费用、每年只支付一次的费用、未来支出的应计费用等等。为了展示当年发展情况的清晰图景，财务主管必须进行拨款、应计项目的调整。

从一定程度上来说，他或她是唯一能够评估公司财务状况的人——是有足够的盈余完成预测目标，还是难以完成预测目标。这就是为什么预测如此重要的原因所在。也因此这些专家在预测时必须开诚布公。

06、时间周期不足

现有的研究认为，在面对不断变化的需求时，管理的僵化是导致衰落的根本原因。避免这种陷阱的首要前提就是尽早识别不断变化的需求。在非常短的时间内，数据报告中的12个月移动平均值，是识别趋势变化的便捷工具之一。然而，短期趋势会在繁荣时期明显上升，会在衰退时期明显下降。这些明显的趋势很容易解释。同时短期趋势会围绕长期趋势波动。我们需要认识到的是，长期趋势对于确定结构性调整的需求是必不可少的。同样，另一个非常简便的工具是进行10年的比较。10年包括一个完整的商业周期—因此周期性波动趋于平稳。10年的时间长度可清楚表明公司的增长速度是否与整体经济或行业表现相一致。

在这一时间线中，通过第一年和最后一个年份的比较，可以看出支出的结构发生了什么变化。

07、过分关注结果而忽视原因

销售额和利润是结果，但它们并不能被直接影响。导致这些结果的原因有很多。人们必须确定影响销售额和利润等结果的关键绩效因素。比如，原材料成本比例（material quota）在任何行业都是一个关键因素，人事费用也是一个关键因素，质量成本同样也是一个重要因素。更重要的是，要定期检查原材料成本和人员开支占增加值（销售额减去原材料成本）而不是占利润的百分比。前者是原因，后者则是结果。

08、过分关注平均值而忽略了偏离平均值的幅度

任何管理报告都会综合汇总各项业务交易产生的数千个数据，比如：总计、小计、平均数、百分比等。这种整合是了解目前概况必不可少的第一步。但是，为了洞悉和理解现状，人们必须将总和重新分解成重要的因素。为了完成汇总数据的分解，人们必须说明变化的范围。具体来说，重要的是通过异常值、几率、盈利能力的下降以及损失等来判断差异。

在这个分析中，著名的80/20法则非常适用。这种对复杂数据的分解可揭示系统中产生80%结果的20%的因素是什么。因此，这样的分析有助于挑选出最重要的因素。这种分析还可揭示出产生损失的环节。对亏损的分析是了解盈利能力的基础的关键。这是另一个重点。

09、过于关注成本而忽视了优化定价

出色的企业管理课程从一开始就强调成本分析而不是对价格结构的探究。损益表中有一行数据是销售额（数量乘以价格）和各种费用项目。内部统计会分析每个成本差异，但很少以类似的仔细程度分析价格差异。

10、不要深究细节，而是揭示本质

“大数据” 的细节并不能带来有意义的见解，只有大局中的要点才能揭示意义，而向董事会汇报有助于展示这一大局，有助于讨论其意义。

在财务若干的工作中，财务分析与报告是财务部门最重要的工作，也是财务成果有效性的重要体现。充分了解财务分析报告中常见的几大问题，将对财务工作非常有帮助。

11、立足点不清，把报告写成下对上的汇报

财务分析作为公司管理的工具，应立足于财务数据，揭示公司存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有针对性的解决方案。

如果把财务分析演变成下级对上级的汇报，分析报告将会变味，分析问题会变成寻找客观理由，解决问题会变成推诿责任。最终，管理工具会沦落为表功的道具。

12、机械套用模板，不考虑自己的实际是否与模板匹配

财务输出模板化的理念现在已经深入人心了。实现模板化有以下几大优势：①上级将意图直接表明，下级无须猜测；②交付格式统一，便于汇总；③填报时直奔主题，省去下级的无效工作量；④关注点明确，减少上级的无效阅读。简单来说，就是把少数人思考的结果作为集体意识贯彻下去，让大家都省点心。目前，不少集团公司都会编制财务分析模板，下发给分子公司使用。但在使用的过程中却存在这样一个问题：一旦有了模板，分子公司的会计人员往往都是直接套用模板，而不考虑本公司的实际是否与模板匹配。试想，模板是根据集团的共性设计的，但每个下属公司都有自己的特色，如果在使用时不加变通，模板就成了胶柱鼓瑟了。

因此，模板化虽然有利于提升效率，但也需要会计人员在套用时加以分析，形成适合本公司特色的模式。

13、把握不住重点，没能揭示根本性问题

任何企业经营中都会有最突出的问题，或者说是最根本的问题，如同企业的病灶。这一病灶又会引来诸多不良反应或其他疾病，但这些反应与疾病都是次要的。

成功的财务分析需要透过财务数据，找出企业最根本的问题。譬如，公司销售收入下降，有研发设计的原因，有成本价格的原因，有质量的原因，有广告宣传的原因，但根本的原因可能是研发和设计不够贴近市场所需。而找到所有问题中的重点，就是财务分析最重要的目的。如果不能拿捏住根本性问题，所有的分析都将是肤浅的，甚至可能产生方向性误导。

14、财务分析与业务实质分离，风马牛不相及

分析一旦揭示出了公司最根本的问题，就需要对此问题进行专项和深入的分析。譬如，某公司的资金链紧张，主要原因可能是应收账款过度膨胀造成的。揭示这一问题后，专项分析就应定位在如何限制新增应收账款、如何清收前期应收账款、如何制订赊销政策与进行客户评级等。这样娓娓道来，才能首尾呼应，让分析报告富有逻辑性，也更能促进实际业务的发展，实现业财融合。

要是揭示出的问题与专项分析风马牛不相及，做出的财务分析必然会与业务实质两张皮。

15、数据分析不到位，分析报告看不出头绪

财务分析报告中，我们经常能看到此类话语，“公司利率下降了20%，主要因为收入下降了10%，管理费用增加了20%，销售费用增加了15%”。这样的数据罗列，实际上并不能称为分析，因为我们看不出收入缘何而下降，费用因何而上升。

更合理的书写方式如下：“因华南市场推广受阻，xx产品销量降低了30%，导致毛利减少xx万元”，“因写字楼租金上涨xx万元，导致管理费用增加了20%；华南市场广告投入增加xx万元，导致销售费用增加了15%”。把数据背后的原因说出来，分析报告会更有实际效用。

16、财务分析粗枝大叶，无法量化

“因市场竞争加剧，公司收入出现大幅下降，利润也因之降低。”这是典型的定性式描述。如果财务分析不能做到量化，只是宽泛地讲原因，分析结果的可信度要下降许多。大家都希望能做到分析量化，言之有据，应该承认，很多时候数据确实不易取得。有的是因为没有积累，有的是因为核算颗粒度太粗放，有的是因为核算维度未涉及，有的是因为组织架构调整。

除了这些原因，还可能是因为我们对市场、对业务理解不透彻。量化分析不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深入理解业务的体现。

17、预测的准确性差，无法优化公司资源配置

财务分析报告在结尾处往往要对全年的经营指标结果进行预测。预测准确与否，从某种程度上说也是检验财务分析效果的标尺。此前，谈及华为的财务预测工作时，任正非曾说，预测是管理的灵魂。

财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。

18、任务令表述不清晰，改进措施空泛

对出现问题的原因分析清楚后，就需要提出解决思路了。如果能在分析报告中让解决问题的思想落地，这等于把财务分析推进到了经营分析的高度。既然是期望解决问题，责任就要落实到人，要有明确的解决措施，要有完成任务的时间节点。空洞的任务令诸如，“措施：加强市场推广；责任人：销售部全体”。

可执行的任务令应做到措施就是行动方案，如“在当地电视台投放xx分钟的广告，每月选择一个万人社区进行一次路演推广”，责任人可以追责、可以负责，时间节点是考核的依据。

19、前后期任务令无闭环，丧失应有价值

财务分析应该是持续进行的，按月度或季度完成。这就要求前后月度或季度的分析报告应相互呼应，特别是上一期的任务令在本期要有验收，是否都完成了，为何有的没有完成，未完成的本期是否需要继续推动，这些都应该在报告中体现。

如果报告中对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。如果财务分析不能改进工作，不能成为管理的工具，分析报告将成为会计人自说自话，而丧失应有的价值。

来源：工信部财税专家鲍国军