摘要：这三点都指向一个共同的敌人——安逸。一个企业最可怕的状态，莫过于“死于安乐”。当你的办公室里一片静悄悄，没人争论，没人抱怨，没人提出异议，这绝非管理的最高境界，而可能是一场灾难的序幕。

企业经营者们最怕的是什么？是市场寒冬？是竞争对手的凶猛？或许都不是。

索尼的掌舵人吉田宪一郎认为，企业经营最关键的有三点：忧患意识、谦逊和长期主义。

这三点都指向一个共同的敌人——安逸。一个企业最可怕的状态，莫过于“死于安乐”。当你的办公室里一片静悄悄，没人争论，没人抱怨，没人提出异议，这绝非管理的最高境界，而可能是一场灾难的序幕。

今天，我们就以正在经历智能化浪潮的制造业为例，聊聊企业如何警惕“安乐死”，以及如何打造一个充满活力的组织。

我老家有一个堂叔：李叔，他开了一家传统机械加工厂，也有将近200号员工了，做了二十多年。在他的厂里，一切都井井有条。员工大多是跟他干了十几年的老师傅，忠诚度极高，干活从不偷懒。

李叔最自豪的就是：“我这厂子，十几年没出过什么大问题！我说一，没人说二。”

的确，厂里听不到任何抱怨声。设备坏了，老师傅们自己默默修好；订单交期紧，大家就主动加班，没人提加班费；客户有点小意见，销售马上赔笑脸，自己掏钱请客吃饭摆平。在李叔眼里，这就是一个“没有问题”的和谐大家庭。

然而，从2023年开始，工厂的订单肉眼可见地减少。到了今年，很多老客户不再续约，新客户更是门可罗雀。李叔想不通，自己的产品质量过硬，员工勤勤恳恳，怎么就不行了？

直到他去拜访一位流失掉的大客户，对方才道出实情：“李叔，不是你们东西不好。但现在是智能制造时代 ，人家供应商能提供数据接口，实时监控零件损耗，还能根据我们的需求做柔性化定制。你们还是老一套，一个订单下去，问个进度都得打电话催半天，太慢了。”

李叔的“模范工厂”，最终在2025年的秋天，安静地关门了。员工们没有怨言，默默地领了遣散费离开。这场无声的死亡，恰恰源于那致命的“没有问题”。

管理学上有一个现象叫“沉默的螺旋”：当人们觉得自己的观点是少数派时，会倾向于保持沉默。在企业里，如果老板强势，或者“枪打出头鸟”的文化盛行，敢于提出问题的人就会越来越少。

最终，所有人都沉默了，只剩下老板“正确”的声音。这种“安静”是剧毒的，它意味着：

1、信息通路被彻底堵死。

市场一线的炮火声，传不到指挥部。就像李叔的工厂，客户对智能化的需求 如此迫切，却没有一个销售或技术人员将这个“问题”正式提到桌面上来。因为在“老板说了算”的文化里，提出与老板认知相悖的新事物，是一种风险。

2、组织失去了纠错能力。

华为任正非强调“战略必须大致正确”，而保证“大致正确”的前提，就是内部有充分的批判和讨论。如果一个战略决策下去，听到的全是“老板英明”，那这个战略大概率会撞上南墙。因为没有人会去验证它的假设，也没有人敢去指出它潜在的风险。

3、优秀人才正在加速流失。

真正有想法、有能力的员工，是无法忍受一个万马齐喑的环境的。当他们发现自己的建议石沉大海，发现周围人都在“装睡”，他们会用脚投票。留下的，往往是那些安于现状、不愿承担风险的人。公司的活力，就在这种劣币驱逐良币的过程中被消耗殆尽。

李叔的悲剧，正是“沉默螺旋”的典型样本。那种表面的和谐与顺从，实则是组织活力丧失、走向灭亡的明确信号。

我们来看一个截然相反的案例。根据一份公开的管理案例研究，D公司是一家成立于1994年的中德合资企业，主营轨道交通设备，在国内市场一度占据半壁江山 。按理说，这是一家技术和市场双优的企业。

但在2003年前后，公司却陷入了严重的管理困境。虽然不像李叔的工厂那样“安静”，但问题同样被掩盖在部门墙之下。具体表现为：

部门职责不清，跨部门协作效率低下，项目延期成了家常便饭，绩效考核形同虚设，员工忙闲不均，怨声载道 。每个人都在自己的小圈子里“没有问题”，但整个公司这个大系统却问题丛生。

面对这种“看不见的混乱”，公司管理层没有选择粉饰太平，而是果断引入德国总部的经验，发起了一场深刻的“流程再造”。

他们的核心变革是：打破部门壁垒，建立以客户订单为驱动的端到端流程。

这个变革，本质上就是强行让“问题”浮出水面。

以前，生产延误了，可以甩锅给采购；采购延误了，可以甩锅给技术。

现在，大家在同一条船上，任何一个环节出了问题，都会直接影响整个项目组的绩效。不想被扣钱，就必须主动沟通，提前暴露风险，协同解决问题。

这次变革虽然痛苦，但效果显著。它成功地将一个“人人没错，但公司有错”的管理黑洞，转变成了一个能够主动发现并解决问题的有机体，为公司后续的健康发展奠定了坚实的基础 。

D公司的变革是系统工程，对于很多中小企业来说可能过于复杂。

但其背后的精神，与索尼CEO吉田宪一郎的理念不谋而合。我们可以将其提炼为一套更易于中小企业落地的“组织活力三角”模型。

痛点： 员工身处内部，对外部市场变化不敏感，像温水里的青蛙

目的： 人为地在组织内部制造“狼来了”的紧张感，让每个人都意识到，不进步就会被淘汰。

痛点： 老板和高管资历深，容易陷入经验主义，听不进新意见，尤其是在数字化和智能化转型上

目的： 强制管理者保持谦逊和空杯心态，打破信息茧房，确保企业决策不与时代脱节。

痛点： 纯粹的业绩考核，会让管理者为了短期不出错、数据好看，而牺牲长期发展，压制创新和试错

公司可以设定“超额利润”分享机制：

基准利润目标： 基于历史数据和未来增长预期，为事业部设定一个年度“基准利润目标”。比如，大客户事业部去年的利润是300万，今年的基准目标可以定为360万（增长20%）。

分享比例： 合伙人及其团队，可以分享 超出基准利润部分（即超额利润） 的一个高比例，比如30%-50%。

结果对比与分析：

假设大客户事业部今年的基准利润目标是360万，超额利润分享比例为40%。

在合伙人的带领下，团队不仅签下了更多新客户，还花了大量精力做客户成功服务，让老客户续约率从60%提升到90%，并增购了更多服务。

这80万，由事业部合伙人根据团队成员的贡献进行二次分配。那位销售总监除了正常的工资和提成，年底还能多拿几十万的分红。他还会轻易跳槽吗？他会不关心客户续约吗？他会不主动控制部门成本吗？

目的： 在追求短期业绩和培育长期活力之间取得平衡，让管理者既要低头拉车，也要抬头看路，敢于为了长远利益而直面当下的问题。

孟子曰：“入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。” 企业亦然。一个听不到反对声音，看不到任何问题的组织，不是健康的标志，而是僵化和衰败的前兆。尤其是在智能制造日新月异的今天 ，任何的故步自封和贪图安逸，都无异于自取灭亡。

请每一位企业经营者都扪心自问：你的团队，是“安静”的，还是“嘈杂”的？你是在享受“没有问题”的虚假繁荣，还是在拥抱“解决问题”的真正成长？

从今天起，抛弃对“完美”和“和谐”的幻想。用“危机感”打破安逸，用“谦逊”接纳新知，用“长期主义”的考核来鼓励担当。唯有如此，你的企业才能获得真正的组织活力，穿越周期，生生不息。

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来源：商业绩效通