摘要：9月22日晚，ST易购一纸公告撕开了中国零售江湖最唏嘘的一页——阿里巴巴，这个十年前豪掷283亿入股苏宁的“盟友”，终于要“离场”了。杭州灏月（阿里系）计划减持不超过2.63亿股，按1.78元股价算，套现仅4.9亿。而十年前，阿里入股成本是每股15.23元，如

9月22日晚，ST易购一纸公告撕开了中国零售江湖最唏嘘的一页——阿里巴巴，这个十年前豪掷283亿入股苏宁的“盟友”，终于要“离场”了。杭州灏月（阿里系）计划减持不超过2.63亿股，按1.78元股价算，套现仅4.9亿。而十年前，阿里入股成本是每股15.23元，如今持股浮亏已超250亿。更扎心的是，减持后阿里持股比例将降至17.24%，首次低于张近东个人的17.70%。十年时间，从“新零售”风口的“天作之合”到如今的“割肉式”减持，这不仅是两个企业的故事，更是中国零售行业十年剧变的缩影——当互联网流量见顶，当线下零售效率难破局，当巨头们从“跑马圈地”转向“精耕主业”，阿里与苏宁的“分手”，早已写好了结局。

一、2015年的“世纪联姻”：当阿里遇上“线下之王”苏宁

2015年的夏天，中国零售行业正经历一场“地震”。彼时，京东凭借自营物流和3C家电优势强势崛起，一边喊出“三年超越苏宁国美”，一边在电商市场份额上紧追阿里。而阿里，这个线上电商的绝对王者，突然发现自己的“护城河”有了缺口——线下，这个占据中国零售80%份额的“蓝海”，成了必争之地。

就在这时，苏宁出现了。这个由张近东在1990年创立的家电零售巨头，彼时刚走过25年。2004年上市，2008年营收超越国美登顶行业，2013年销售额突破千亿（1052.92亿元），远超阿里同期营收。它有什么？全国1600多家线下门店，覆盖核心城市的家电零售网络，供应链端与美的、格力等品牌的深度绑定——这些，正是阿里最缺的“线下腿”。

而苏宁缺什么？线上流量。2013年苏宁启动“互联网转型”，更名“苏宁云商”，但线上业务始终不温不火，被京东甩在身后。阿里的淘宝、天猫平台，恰好能给它“线上翅膀”。

于是，一场“各取所需”的联姻应运而生。2015年8月，双方宣布战略牵手：阿里283亿入股苏宁，占股19.99%；苏宁140亿认购阿里股份，占股1.09%。当时的媒体标题全是“新零售第一枪”“阿里苏宁联手对抗京东”，张近东在发布会上说“这是中国零售史上最重要的一天”，马云则称“未来的零售没有线上线下之分，只有是否数字化”。

那时的市场相信这场“强强联合”能改写行业格局：阿里的流量、数据、支付能力，苏宁的线下门店、供应链、物流网络，理论上能碰撞出“1+1>2”的火花。他们计划共同打造O2O移动应用，让消费者“线上下单、线下提货”，让商家“数据驱动选品、供应链降本增效”。连京东创始人刘强东都说“感到了压力”——这大概是这场合作最“高光”的时刻。

二、十年错位：苏宁“套现”与阿里“坚守”的商业逻辑

没人能想到，这场看似完美的联姻，从第二年就埋下了“裂痕”。

2017年，苏宁突然公告减持阿里股份，套现约56亿；2018年，又分两次减持，合计套现超140亿。三次减持后，苏宁几乎清仓了阿里股份，累计套现超200亿。当时市场不解：不是“长期盟友”吗？为何苏宁先“离场”？

答案藏在双方的“需求变化”里。对苏宁而言，2015年后的转型并不顺利。线上业务投入巨大却不见起色，线下家电零售受电商冲击持续下滑，2016年营收同比仅增0.85%，净利润暴跌98.23%。此时的苏宁急需现金——阿里股份成了“救命稻草”。而对阿里来说，它需要的是“战略协同”，而非短期财务回报。只要苏宁还是那个“线下巨头”，阿里就愿意等。

于是，阿里开始了长达八年的“坚守”。2018年，阿里向苏宁派驻董事（战略投资部总监沈沉）；2020年，苏宁陷入流动性危机时，阿里还参与了苏宁的148亿定增；2024年2月，阿里将苏宁股份从淘宝中国转到杭州灏月，持股比例仍维持20.09%。直到2025年9月，苏宁股价跌至1.78元，较阿里入股成本15.23元跌去88%，持股价值从283亿缩水至33.1亿，浮亏超250亿——阿里终于“等不起”了。

这十年的“错位”，本质是“需求错配”。阿里要的是“线下入口”的战略价值，而苏宁的线下价值却在持续流失：2013年苏宁千亿营收中，家电零售占比超90%，但2025年上半年，其家电营收占比已不足50%，线下门店从巅峰时的1600多家缩减至800多家，且单店效率持续下滑。当苏宁不再是“不可替代的线下入口”，阿里的“坚守”就失去了意义。

更讽刺的是，苏宁减持阿里股份的200亿套现，并没有换来转型成功。它把钱投进了房地产、足球、金融等非核心业务，反而拖累了主业。2021年，苏宁陷入债务危机，股票被ST；2023年，营收跌至336亿，不足2013年的三分之一；2025年上半年，净利润仍亏损12.3亿。如今的苏宁，早已不是当年那个“家电零售之王”，而是市值165亿的ST股。

阿里的“坚守”，终究没能等到苏宁的“复苏”。当苏宁的基本面持续恶化，当“线下入口”的价值被社区团购、直播电商等新模式稀释，阿里的减持就成了“商业理性”的必然选择——资本从不相信“情怀”，只认“价值匹配”。

三、不只苏宁：阿里“零售瘦身”背后的巨头战略转向

如果把阿里减持苏宁看作“孤立事件”，就太小看这场“离场”的意义了。事实上，这是阿里近三年来“零售板块系统性瘦身”的延续，一场从“新零售生态”到“聚焦核心”的战略大转向。

2024年12月，阿里以74亿出售银泰百货全部股份——这个2014年以53.7亿入股、持股11年的“新零售标杆”，最终成了“弃子”。银泰曾是阿里“线下百货数字化”的试验田，阿里为其投入了会员系统、支付工具、供应链数字化，但银泰的营收增速始终低于行业平均，2023年甚至同比下滑5.6%。

2025年1月，阿里又以131.38亿港元出售高鑫零售全部股份。高鑫零售旗下有大润发、欧尚等600多家超市，2017年阿里以224亿港元入股，想借其“线下超市网络”推进“新零售改造”。但八年过去，大润发的数字化改造效果有限，2024年营收同比仅增1.2%，净利润率不足2%——远低于阿里电商的10%以上。

4月，阿里减持三江购物3%股份；6月，清仓丽人丽妆17.57%股权；7月，减持圆通速递2%股份；9月，推进美凯龙3%减持计划……算上苏宁，阿里近一年已减持7家零售企业，涉及百货、超市、家电、美妆等多个领域。

这不是“偶然”，而是阿里的“战略收缩”。2023年，阿里新任CEO吴泳铭提出“回归用户、回归客户、回归商业本质”，核心就是“聚焦主业”——把资源从低效的“生态扩张”转向高效的“核心电商（淘宝、天猫）、云计算（阿里云）、本地生活”。

为什么巨头们突然不玩“新零售”了？

本质是“流量逻辑”的失效。2015年的“新零售”，基于“线上流量见顶，需要线下找增量”的逻辑。但十年后，线下流量也见顶了——2024年中国社会消费品零售总额增速5.3%，线下零售增速仅3.8%，且运营成本（租金、人力）持续上涨。更重要的是，“线上线下融合”的效率提升，远比想象中难：传统零售企业的数字化改造需要时间，巨头的流量、数据能力难以直接“嫁接”，反而可能因文化差异、利益冲突导致协同低效（比如阿里与高鑫零售的“磨合”就始终存在）。

当“生态扩张”的边际效益递减，巨头们自然选择“精耕主业”。阿里不是个例：腾讯减持京东、拼多多减持国美、美团收缩社区团购……互联网巨头的“圈地时代”，正在退潮。

四、苏宁困局：从“家电之王”到ST股，零售老兵的时代之殇

阿里的减持，终究是“果”，苏宁的“坠落”才是“因”。这个曾在2008年超越国美、2013年营收超千亿的“家电之王”，为何会走到今天？

第一，战略摇摆：从“专注零售”到“多元迷失”。
张近东曾说“苏宁要做中国的沃尔玛+亚马逊”，但2015年后的苏宁却走上了“多元化扩张”之路。2016年，苏宁收购国际米兰70%股权，耗资2.7亿欧元；2017年，成立苏宁金融，布局消费贷、理财；2018年，收购万达百货37家门店；2019年，投资房地产，开发苏宁广场……最多时，苏宁业务涵盖零售、地产、金融、体育、文创等八大板块。

多元扩张的代价是“资源分散”。2015-2020年，苏宁累计净利润亏损超300亿，其中体育板块亏损超100亿，地产板块拖累超80亿。当“副业”消耗了大量现金，“主业”（家电零售）的投入自然不足——2020年，苏宁线上研发费用仅占营收0.3%，远低于京东的2.1%。

第二，行业变迁：家电零售的“黄金时代”落幕。
苏宁的崛起，依托于“家电普及红利”和“连锁扩张模式”。2000-2010年，中国家电渗透率从30%提升至80%，苏宁通过“在全国开连锁店，低价销售标准化家电”迅速占领市场。但2010年后，家电普及红利见顶，电商（京东、拼多多）以“更低价格、更便捷服务”冲击线下，苏宁的“连锁优势”变成“包袱”——2024年，中国家电线上零售占比达58.7%，线下仅41.3%，且仍在下滑。

更致命的是，苏宁没能抓住“新家电时代”的机遇。2020年后，家电行业的增长点从“传统家电（冰箱、彩电）”转向“智能家电（扫地机器人、投影仪）”，但苏宁的供应链仍以传统家电为主，智能家电占比不足20%，远低于京东的45%。当消费者需求变了，苏宁的“货”却没跟上。

第三，管理滞后：家族式企业的“转型之难”。
2020年张近东退居二线，其子张康阳接任苏宁易购董事长（后任峻接任），但“苏宁系”仍牢牢掌控公司——董事会6席非独立董事中，张康阳、任峻占2席，张近东个人及一致行动人持股20.45%，为第一大股东。家族式管理的好处是“决策高效”，坏处是“容错率低”——当战略方向出错时，难以通过外部力量及时修正（比如2018年有股东建议收缩体育业务，但未被采纳）。

从千亿营收到ST股，苏宁的故事，是“传统零售企业转型失败”的缩影：在行业变革期，既没能守住主业的“护城河”，又没能通过创新找到新的“增长极”，最终被时代甩在身后。

五、结语：零售江湖的“新秩序”，巨头与实体的“再平衡”

阿里减持苏宁，不是“结束”，而是“开始”——中国零售行业正在进入“新秩序”。

这个“新秩序”的核心，是“效率为王”。过去十年，零售行业的竞争是“流量竞争”——谁能拿到更多线上线下流量，谁就能赢。未来十年，竞争将是“效率竞争”——谁能把供应链成本降得更低、把数字化效率提得更高、把消费者体验做得更好，谁就能活下来。

对巨头而言，“生态扩张”的时代过去了，“能力输出”的时代来了。不再是通过资本“绑定”实体企业，而是通过技术、数据“赋能”实体企业——比如阿里的“阿里云零售大脑”帮超市做选品，京东的“供应链中台”帮家电品牌降库存。这种“轻资产、高效率”的合作，比“重资本、强绑定”的联姻更可持续。

对实体企业而言，“依赖巨头”的时代过去了，“自我造血”的时代来了。苏宁的教训告诉我们：外部资本只能“救急”，不能“救穷”；企业的核心竞争力，终究要靠自己——要么深耕供应链（比如格力的“掌握核心科技”），要么创新商业模式（比如小米的“生态链+用户运营”），要么数字化转型（比如永辉的“生鲜供应链数字化”）。

回到阿里和苏宁的十年恩怨，没有“对错”，只有“时代”。2015年的“新零售”，是那个时代的“必然选择”；2025年的“减持离场”，是这个时代的“理性结果”。商业世界本就没有永恒的盟友，只有永恒的“价值匹配”。

或许若干年后，当我们再回看这场“283亿联姻”，会发现它不是“失败案例”，而是中国零售行业从“野蛮生长”到“成熟理性”的“转型注脚”——毕竟，所有的“告别”，都是为了更好的“开始”。

来源：倪卫涛