摘要：在商业银行信贷业务中，“风控制约业务”“业务规避风控” 的对立矛盾长期存在 —— 业务部门追求规模扩张与业绩增长，易忽视合规风险；风控部门聚焦风险防控，常被视为业务 “绊脚石”。这种矛盾的根源在于协同壁垒：合规要求与业务流程脱节、跨部门信息孤岛、目标考核不一致
在商业银行信贷业务中，“风控制约业务”“业务规避风控” 的对立矛盾长期存在 —— 业务部门追求规模扩张与业绩增长，易忽视合规风险；风控部门聚焦风险防控，常被视为业务 “绊脚石”。这种矛盾的根源在于协同壁垒：合规要求与业务流程脱节、跨部门信息孤岛、目标考核不一致。“合规嵌入” 的核心是将合规要求从 “事后检查” 前置为 “业务内置环节”，让合规成为业务开展的 “基础前提” 而非 “额外负担”；“跨部门联动” 则是打破 “业务 - 风控 - 合规 - 科技” 的部门墙，通过机制设计与工具支撑实现 “目标同向、信息互通、流程协同”。二者协同形成 “合规护航业务、业务反哺风控” 的良性循环，从根本上破解协同难题。以下从壁垒根源、核心路径、落地保障三个维度展开实操分析：
一、协同壁垒的根源：从 “目标 - 信息 - 流程” 三维拆解矛盾本质
要破解协同壁垒，需先明确矛盾的核心 —— 并非 “风控与业务天然对立”，而是 “目标导向、信息流转、流程设计” 三个层面的机制性障碍，导致二者无法同频共振。
（一）目标矛盾：“业绩导向” 与 “风险导向” 的考核错位
业务部门考核：重规模、轻风险多数银行对业务部门的考核以 “贷款投放量、客户新增数、营收增长率” 为核心指标（权重占比超 60%），而 “不良率、合规达标率” 等风险指标权重仅 10%-20%。这种考核导向下，业务人员为完成业绩易 “踩线操作”—— 例如，某客户经理为拓展客户，隐瞒客户涉诉信息，绕过风控部门的 “准入阈值” 提交审批，导致后期形成不良。风控部门考核：重防控、轻效率风控部门的考核聚焦 “不良率控制、风险预警准确率、合规处罚次数”，缺乏对 “业务支持效率” 的考核（如 “审批时效、客户体验”）。这导致风控人员倾向于 “从严审批”—— 例如，对存在轻微瑕疵但整体风险可控的客户（如科创企业盈利年限不足但有核心专利），直接否决审批，错失优质客户。目标背离的后果业务部门视风控为 “业绩阻碍”，常通过 “人情沟通、材料美化” 规避风控要求；风控部门视业务为 “风险源头”，通过 “严格审批、反复补材料” 增加业务成本，形成 “业务怨风控严、风控怨业务乱” 的恶性循环。（二）信息孤岛：“部门数据割裂” 导致风险判断偏差
信贷业务的风险判断需要 “全维度信息”—— 业务部门掌握客户 “软信息”（如经营口碑、上下游关系），风控部门掌握 “硬数据”（如征信记录、财务指标），合规部门掌握 “监管要求”（如行业禁入政策），科技部门掌握 “系统数据”（如客户流水、操作记录）。但实际操作中，各部门数据互不互通：
业务部门 “藏信息”业务人员为推动审批，可能隐瞒客户的 “负面软信息”（如客户近期失去核心供应商），仅向风控部门提交 “美化后的材料”，导致风控基于 “不完整信息” 做出误判。风控部门 “缺信息”风控部门仅能看到业务部门提交的 “标准化材料”（如财务报表、征信报告），无法获取客户的 “实时经营信息”（如某制造企业的设备开工率、某餐饮店的上座率），导致风险预警滞后。跨部门 “查信息难”例如，合规部门发现某行业被纳入 “监管禁入名单”，需手动整理后通过邮件发送给业务和风控部门，信息传递滞后 1-2 天，期间业务部门可能已新增该行业客户，引发合规风险。（三）流程割裂：“风控事后介入” 导致合规整改成本高
传统信贷流程中，风控与合规多在 “业务中后期介入”—— 业务部门先设计产品、拓展客户，再将材料提交给风控审批、合规检查，这种 “先业务、后风控” 的流程设计导致：
产品设计阶段 “无风控参与”业务部门为抢占市场，快速推出新产品（如 “小微信用贷”），但未邀请风控部门参与设计，导致产品的 “风险控制条款缺失”（如未设定 “客户流水与贷款额度的匹配比例”），上线后因风控漏洞出现大量不良。客户尽调阶段 “风控缺位”业务人员独立完成贷前尽调，风控部门仅在审批时 “书面审核材料”，未参与实地核查，无法验证材料真实性（如业务人员提交的 “客户经营地址” 为虚假地址，风控未发现）。问题整改阶段 “相互推诿”若后期发现合规问题（如贷款资金流入房地产），业务部门认为 “风控审批不严”，风控部门认为 “业务人员未跟踪资金用途”，合规部门认为 “双方均未落实监管要求”，最终无人承担整改责任，问题长期悬而未决。二、核心路径：“合规嵌入 + 跨部门联动” 双轮驱动，构建协同体系
破解协同壁垒的关键是 “将合规要求融入业务全流程，通过跨部门机制实现信息共享与目标协同”—— 让合规从 “业务的对立面” 变为 “业务的保障线”，让跨部门从 “各自为政” 变为 “同向发力”。
（一）合规嵌入：从 “事后检查” 到 “全流程内置”，让合规成为业务 “默认选项”
“合规嵌入” 不是 “增加业务负担”，而是 “将合规要求转化为业务开展的标准化环节”，通过 “产品设计嵌入、流程节点嵌入、标准工具嵌入”，实现 “业务开展即合规落地”。
1. 产品设计阶段：风控与合规 “前置介入”，避免 “先天合规缺陷”
建立 “产品立项协同机制”：业务部门发起新产品立项（如 “科创企业知识产权质押贷”）时，必须同步邀请风控、合规、科技部门参与，形成 “跨部门产品设计小组”，重点明确三项合规要求：监管合规：合规部门梳理该类产品的监管红线（如 “知识产权质押需办理出质登记”“不得向失信企业授信”）；风控合规：风控部门设定产品的风险控制条款（如 “专利有效期需≥5 年”“贷款额度不超过专利评估值的 50%”）；操作合规：科技部门评估系统能否支撑合规要求（如 “能否自动校验专利登记状态”）。案例：某银行 2024 年推出 “绿色小微贷” 时，通过跨部门设计小组，提前明确 “仅投向节能环保行业”“需提供环评报告” 等合规要求，并在系统中设置 “行业代码自动校验”（非节能环保行业客户无法提交申请），产品上线后未出现任何合规问题，不良率仅 0.6%。2. 业务流程阶段：设置 “强制合规节点”，避免 “人为规避合规”
流程内置合规校验：在信贷系统中嵌入 “合规强制节点”，业务流程需通过合规校验才能进入下一环节，无需人工干预：客户准入环节：系统自动校验 “客户是否属于监管禁入行业”“是否存在失信记录”，不符合则无法进入尽调环节；贷款审批环节：系统自动校验 “尽调材料是否完整”“担保措施是否合规”（如抵押房产是否已查封），不达标则驳回审批；贷后管理环节：系统自动校验 “贷款资金是否流入禁入领域”（如房地产、股市），发现异常则触发预警。示例：某银行在信贷系统中设置 “资金用途合规校验”—— 客户提交贷款申请时，需选择具体用途（如 “采购原材料”），系统自动关联 “上游供应商信息”，若资金最终未转入供应商账户，系统立即冻结剩余额度并提示合规风险，从流程上阻断资金挪用。3. 业务操作阶段：提供 “合规工具包”，降低业务人员合规成本
编制 “业务合规操作手册”：将复杂的合规条款转化为 “通俗化、流程化的操作指引”，例如：对客户经理：明确 “贷前尽调需核查的 3 项合规要点”（客户涉诉记录、抵押物权属、资金用途证明）、“禁止的 5 类操作”（隐瞒客户负面信息、代客户填写材料、承诺贷款额度）；对审批人员：明确 “合规审批的 4 个判断标准”（材料完整性、监管符合性、风险可控性、流程合规性）。开发 “合规自查工具”：为业务人员提供线上自查工具（如 “合规 Checklist”），业务人员在提交材料前可自行校验（如 “是否已核查客户受益所有人”“是否已留存客户签字的合规声明”），工具自动提示 “缺失项”，避免因 “疏忽遗漏” 导致合规问题。（二）跨部门联动：从 “部门墙” 到 “协同网”，实现 “信息互通、目标同向”
跨部门联动的核心是 “打破数据壁垒、统一考核目标、建立协同机制”，让业务、风控、合规、科技部门从 “各自作战” 变为 “团队协作”。
1. 机制联动：建立 “常态化协同机制”，避免 “临时沟通低效”
跨部门协同会议制度：月度 “风险协同会”：业务、风控、合规部门共同参会，同步 “高风险客户处置进展”（如某客户资金流水异常，业务部门汇报客户沟通情况，风控部门汇报风险评估结果，合规部门汇报处置合规要求）；季度 “产品优化会”：业务、风控、科技部门参会，基于 “产品上线后的风险数据”（如不良率、合规问题）优化产品条款（如某小微贷产品因 “流水核验不严” 导致不良率上升，科技部门承诺 1 个月内升级系统，实现 “流水真实性自动核验”）；紧急 “风险处置会”：若出现重大风险（如某客户批量逾期、监管检查发现合规漏洞），1 小时内启动跨部门会议，明确 “责任部门、处置措施、时间节点”，避免推诿扯皮。跨部门项目小组机制：针对 “复杂业务场景”（如供应链金融、跨境信贷），成立临时跨部门项目小组，明确各部门职责：业务部门：负责客户拓展与需求对接；风控部门：负责风险模型设计与审批标准制定；合规部门：负责监管政策解读与合规条款嵌入；科技部门：负责系统开发与数据支撑；小组实行 “首问负责制”，由业务部门牵头，但各部门共同对项目结果负责（如项目出现合规风险，所有参与部门均需承担考核责任）。2. 信息联动：构建 “共享数据中台”，打破 “信息孤岛”
建立 “信贷业务共享数据中台”：整合各部门核心数据，实现 “一次采集、多端共享、实时更新”：业务部门数据：客户软信息（经营口碑、上下游关系）、尽调材料（实地照片、访谈记录）；风控部门数据：客户风险评分、征信记录、预警信息；合规部门数据：监管政策库、行业禁入名单、合规处罚记录；科技部门数据：客户流水、系统操作日志、设备使用数据（如制造企业的电表数据）。数据共享规则：权限管控：按 “岗位需求” 分配数据查看权限（如客户经理可查看客户风险评分，但不可修改；风控人员可查看客户软信息，但不可直接对接客户）；实时同步：数据中台每小时更新一次，确保各部门获取的信息一致（如业务部门更新客户 “新增下游订单” 信息后，风控部门立即可在审批系统中查看，无需人工传递）；合规追溯：所有数据操作留痕（如 “谁查看了客户信息、何时查看、是否修改”），确保数据使用合规。案例：某银行 2024 年上线 “共享数据中台” 后，业务部门在拓展某制造企业客户时，实时上传 “企业设备开工率照片”，风控部门通过中台查看后，结合 “电表数据”（显示开工率稳定），快速审批通过 500 万元贷款；后期贷后管理中，合规部门通过中台发现 “该企业所属行业被纳入监管关注名单”，立即同步给业务和风控部门，提前调整贷款期限，避免合规风险。3. 目标联动：统一 “考核指标”，让业务与风控 “利益绑定”
建立 “协同考核机制”：将 “跨部门协同效果” 纳入各部门考核，实现 “风险与业绩共担、收益与责任共享”：对业务部门：增加 “风控协同分”（权重 20%），考核 “业务材料合规率”（如提交的尽调材料无遗漏的比例）、“风险预警响应率”（如收到风控预警后及时处置的比例），协同分不达标则扣减业绩奖金；对风控部门：增加 “业务支持分”（权重 20%），考核 “审批时效”（如低风险业务 24 小时内审批完成的比例）、“客户留存率”（如风控审批通过的客户后期流失率），支持分不达标则影响风险考核结果；对合规部门：增加 “服务效率分”（权重 20%），考核 “合规咨询响应时间”（如业务部门咨询合规问题 2 小时内回复的比例）、“合规整改指导效果”（如问题整改完成率）。推行 “团队绩效共享”：对跨部门合作的业务（如供应链金融项目、科创贷产品），设置 “团队绩效奖金”，按 “业务贡献度、风险控制度、合规保障度” 分配 —— 业务部门贡献大则多拿，风控部门控制好风险也能拿，合规部门保障合规同样有份，避免 “业务拿奖、风控背锅” 的情况。三、落地保障：从 “制度 - 技术 - 文化” 三维发力，确保协同体系不流于形式
“合规嵌入 + 跨部门联动” 的落地需要 “制度强制约束、技术支撑效率、文化引导意识”，避免协同机制成为 “纸面规定”。
（一）制度保障：明确 “权责与问责”，让协同有章可循
制定《跨部门协同管理办法》：明确各部门在 “产品设计、业务开展、风险处置” 中的协同职责（如业务部门需在尽调后 24 小时内上传数据至中台，风控部门需在 48 小时内完成审批），并规定 “协同不到位的处罚措施”（如超时未上传数据扣减业务部门绩效，审批超期扣减风控部门绩效）。建立 “协同问责机制”：若因跨部门协同不足导致风险（如信息未共享导致客户重复授信、合规未嵌入导致监管处罚），不仅追究直接责任部门，还需追究 “协同责任部门”—— 例如，业务部门未共享客户涉诉信息，风控部门未主动查询中台数据，双方均需承担问责责任，避免 “单一部门背锅”。（二）技术保障：用 “系统赋能协同”，降低协同成本
开发 “跨部门协同系统”：提供 “任务分配、进度跟踪、信息同步” 功能：任务分配：跨部门项目小组可在系统中分配任务（如 “业务部门 3 天内完成客户尽调，风控部门 2 天内完成风险评估”）；进度跟踪：所有成员可实时查看任务进度（如 “业务部门已完成尽调，待风控部门评估”），超时任务自动标红并提醒责任人；信息同步：支持在线上传材料、发起讨论（如 “风控部门对尽调材料有疑问，可直接在系统中 @业务人员，无需线下沟通”）。优化 “智能合规工具”：通过 AI 技术降低合规操作成本：合规政策自动解读：系统将监管政策（如金管总局新规）自动拆解为 “业务操作要点”（如 “客户受益所有人需穿透至自然人”），并推送至相关部门；合规风险自动预警：系统在业务开展过程中自动识别合规风险（如 “客户属于禁入行业”“贷款额度超过监管上限”），并提示 “整改建议”（如 “拒绝该客户”“调整贷款额度”）。（三）文化保障：培养 “协同共赢意识”，让协同成为自觉
开展 “跨部门培训”：组织业务、风控、合规部门人员交叉培训：业务人员学习 “风控核心指标”（如 “资产负债率过高的风险”），理解风控审批逻辑；风控人员学习 “业务拓展难点”（如 “小微客户缺乏标准化数据的痛点”），优化审批标准；合规人员学习 “业务实际场景”（如 “跨境信贷的操作流程”），制定更贴合业务的合规要求。树立 “协同榜样”：定期评选 “跨部门协同标兵”（如 “某项目小组通过协同快速落地科创贷产品，不良率低、客户满意度高”），并分享协同经验（如 “如何通过中台共享数据提高审批效率”），营造 “协同光荣、对立可耻” 的文化氛围。四、典型案例：从 “协同失效” 到 “协同共赢” 的转型实践
某城商行曾因 “协同壁垒” 导致严重风险：2023 年，业务部门为拓展客户，隐瞒某贸易企业 “涉诉且资金链紧张” 的信息，风控部门未发现（因未共享涉诉数据），审批通过 800 万元贷款，后期企业破产，贷款形成不良，银行还因 “未穿透核查客户风险” 被监管处罚 200 万元。
为解决协同问题，该行 2024 年推行 “合规嵌入 + 跨部门联动” 改革：
合规嵌入：在信贷系统中嵌入 “涉诉数据自动校验” 节点，业务部门提交客户申请时，系统自动查询司法数据，若客户涉诉则无法进入审批环节；信息联动：上线 “共享数据中台”，业务部门需上传客户 “软信息”（如经营状况），风控部门可实时查看，无需人工索要；考核联动：将 “数据共享率” 纳入业务部门考核，将 “审批时效” 纳入风控部门考核。改革后，该行成效显著：2024 年下半年，信贷审批时效提升 40%（低风险业务 24 小时内完成），合规处罚次数减少 70%，不良率下降 0.5 个百分点，实现 “业务增长与风险可控” 的双赢。
结语
信贷业务中的 “风控与业务协同”，本质不是 “谁服从谁”，而是 “通过机制设计实现风险与收益的平衡”。“合规嵌入” 让合规从 “业务的额外成本” 变为 “业务的基础保障”，避免后期整改的高成本；“跨部门联动” 让各部门从 “信息割裂、目标背离” 变为 “信息互通、目标同向”，形成 “1+1>2” 的协同效应。在当前强监管与业务转型的双重压力下，银行唯有打破协同壁垒，让风控成为业务的 “助力者” 而非 “阻碍者”，才能在信贷市场中实现 “稳健增长与风险可控” 的长期目标。
来源：信贷风险管理
