摘要：在工厂里干过的人都知道，生产计划这东西，说容易也容易，说难也难。纸上写几行字，Excel拉个表，排一下生产线，感觉挺轻松。
在工厂里干过的人都知道，生产计划这东西，说容易也容易，说难也难。纸上写几行字，Excel拉个表，排一下生产线，感觉挺轻松。
可真要落地，情况就完全不一样了：
客户催货仓库缺料设备坏机人手不够……生产一乱，计划就是一张废纸。
很多工厂老板或者计划员，经常会问一个问题： “生产计划、主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、能力需求计划（CRP），这四个东西到底有啥区别？是不是一个意思？”
别说小厂，就连不少大厂的计划员也分不清楚，结果导致天天在救火。今天我就用最接地气的语言，把这四个概念掰开揉碎，讲明白。
其实说白了，生产计划就是回答两个问题：做什么、什么时候做。
举个例子，你开了一家代工厂，客户下了 1000 件订单，要在 10 月底交货。那你心里就要排一笔账：
我现在库存有多少？这批货是一次性做完，还是分几次做？先做A客户，还是先做B客户？原料够不够？设备、人力能不能撑得住？这些统统都属于生产计划的范畴，生产计划在企业里通常分为几个层次：
长期计划（年/季度）：产能投入、厂房、设备。中期计划（月/周）：大致排哪些产品，出货节奏。短期计划（天/小时）：具体到哪条产线、哪台机器、哪个工人。很多小厂只停留在短期计划，每天盯着产线救火，但如果没有中长期的统筹，问题一定层出不穷。
所以，生产计划是个大帽子，而MPS、MRP、CRP，其实就是在生产计划下拆分出来的三大工具/方法。
那MPS又是干嘛的？
MPS（Master Production Schedule，主生产计划），它就是生产计划的龙头，决定了企业在一个周期里要生产哪些成品、数量多少、什么时候交。
打个比方：
客户下单 1000 件T恤，分两次交货，10月15日交500件，10月30日交500件。那MPS就会明确写：10月15日交第一批，10月30日交第二批。MPS是对市场订单的直接回应，它关心的是成品层面，而不是零件、原料。
在生产环节，要定MPS，通常需要结合几个东西：
客户订单（真实需求）销售预测（预估需求）安全库存（不能断货）产能限制（产线能不能撑住）比如说，订单来了1000件，但你知道产能有限，一次只能做700件，那MPS会拆分成两批生产，明确写清交付日期。
MPS是从“市场需求”出发，把客户要什么东西、什么时候要，转化成一个工厂能执行的成品生产计划。
它就像一个“总导演”，定下大方向，后面的MRP和CRP，都是根据MPS往下推的。
MPS告诉你要做1000件成品，但问题来了：成品是由零件、原材料组成的。
那这些零件/原材料什么时候要备好？数量多少？ 这就轮到MRP（Material Requirements Planning，物料需求计划）出场了。
比如你做T恤：
一件T恤需要 1米布料、2颗纽扣。客户要1000件 → 就需要 1000米布料 + 2000颗纽扣。MRP就会根据BOM（物料清单），把MPS的成品需求，拆解成零件、物料的采购和生产需求。
它会自动考虑：库存多少、在途订单多少、安全库存多少，然后得出一个净需求。
MRP就是算料的。MPS说“我要做1000件T恤”，MRP就会告诉你“那你得准备1000米布+2000颗纽扣，最迟要在10月10日到厂”。
没有MRP，采购永远是跟着屁股救火，动不动就断料。
光有MPS和MRP还不行。你算出来需要1000米布、2000颗纽扣，可工厂的设备、人力能不能完成？这就是CRP（Capacity Requirements Planning，能力需求计划）要解决的问题。
比如：
客户要1000件T恤。一台缝纫机每天能做200件，你有3台机器。计划在5天内交货 → 总产能=3台×200件×5天=3000件，够。但如果你只有1台机器，5天最多只能做1000件，一旦机器中途坏了，就全完蛋。
CRP就是用来测算：在既定时间、设备、人力下，能不能按MPS完成任务。
把工序分解：裁剪、缝纫、整烫、包装。每道工序要多少工时。再结合现有设备、人力，算出瓶颈在哪里。比如：裁剪一天能裁2000件，缝纫一天只能缝800件，那瓶颈在缝纫环节，就要么加班、要么加人、要么外协。
一句话：CRP就是“算产能的”。MPS说要做1000件，MRP说要备料，CRP就会告诉你“设备、人力能不能撑得住”。
把这四个放在一起，其实就是一条链路：
生产计划：我要满足客户的需求，整体安排生产节奏。MPS：具体到成品层面，要做哪些产品，什么时候交付。MRP：根据MPS算出来，成品需要的原材料、零部件什么时候要备齐。CRP：再检查一下，工厂的人力、机器、工时，能不能支撑这些生产计划。MPS管的是“做什么成品”，MRP管的是“缺什么料”，CRP管的是“产能够不够”，它们都是生产计划往下拆分的不同维度。
很多工厂天天喊“计划”，但90%停留在最表面的“生产排期表”，根本没真正做到MPS、MRP、CRP。常见的问题有：
只看订单，不看产能：比如客户说要1000件，老板就说“没问题”，结果产线根本做不出来，交货延期。只看产成品，不看物料：MPS定了计划，但采购没跟上，布料不到，计划全泡汤。只算物料，不算瓶颈：MRP告诉你布料够了，但没算工时，结果人手不够，产能卡住。只会救火，没有前瞻：没有系统支撑，全靠Excel，人为失误率高，计划随时打乱。别贪大求全，先分清层次：小厂没必要一开始就玩复杂系统。先搞清楚：订单需求（MPS）、物料库存（MRP）、产能瓶颈（CRP），这三件事分开看，已经能解决一大半问题。先有BOM，再谈MRP：没有BOM（物料清单），MRP就是空中楼阁。每个产品需要多少物料，一定要梳理清楚。产能数据要真实 很多工厂产能表就是老板嘴里的“差不多”。结果计划排出来很漂亮，一落地就全乱。要用真实数据去跑CRP，比如设备效率、工人熟练度。系统化，而不是Excel堆砌：Excel可以解决一时，但长期靠人脑，迟早出错。工厂一旦规模上去，就必须引入ERP/MES，才能把MPS、MRP、CRP串起来。所以，别再把生产计划、MPS、MRP、CRP混为一谈了。
生产计划是大框架。MPS管成品。MRP算物料。CRP算产能。它们是一条逻辑链，而不是互相替代的概念。
真正把这四个工具用起来，工厂的计划才不是纸上谈兵，而是能落地、能支撑业务的“作战图”。
来源：简道云