国资委报道：大亚湾核电深入开展对标世界一流企业价值创造行动

摘要：3月28日，国务院国有资产监督管理委员会企业改革局刊发文章《中广核所属大亚湾核电扎实开展价值创造行动聚力提升价值创造能力》，聚焦报道大亚湾核电深入开展对标世界一流企业价值创造行动，围绕增强核心功能和提升核心竞争力，坚持“三个聚焦”，深挖价值创造潜力。

3月28日，国务院国有资产监督管理委员会企业改革局刊发文章《中广核所属大亚湾核电扎实开展价值创造行动聚力提升价值创造能力》，聚焦报道大亚湾核电深入开展对标世界一流企业价值创造行动，围绕增强核心功能和提升核心竞争力，坚持“三个聚焦”，深挖价值创造潜力。

报道原文如下

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大亚湾核电运营管理有限责任公司（以下简称大亚湾核电）作为中国广核集团有限公司（以下简称中广核）重要子企业，是我国第一家专业化核电运营公司，运营管理大亚湾核电站、岭澳核电站共6台百万千瓦级压水堆核电机组。大亚湾核电深入贯彻落实习近平总书记关于加快建设世界一流企业重要指示精神，以对标世界一流企业价值创造行动为抓手，不断完善价值创造体系，全面提升价值创造能力，安全质量水平与经营效益效率持续创优。2024年，实现净资产收益率26.42%，全员劳动生产率756万元/人，86%的WANO指标（世界核电运营者协会业绩指标）达世界先进水平。

01 聚焦能源安全可靠性，夯实价值创造根基

以核电安全管理为牵引，以全方位风险防控为基础，切实发挥核电能源保供作用，筑牢核能企业功能价值根基，确保实现“绝对安全，万无一失”。一是提升核电安全管理水平。聚焦设计基准与核心安全设备，自主开发中系技术规格书，运用分级管理思维和风险指引型管理方法，构建本质安全管理模型，将优质资源精准投入核安全保障与改进关键环节，提高机组运行和大修工作安排的灵活性，增强核安全保障和科学决策的有效性。

二是强化安全生产风险防控。首创群堆一体化管理模式与作业管理中心，对全部设备缺陷隐患实施清单式规范管理和拉网式动态管控，通过“看、管、防”常态化开展隐患排查工作，实现同基地多机组高风险活动的集中管控。截至2024年底，岭澳核电站1号机组连续安全运行天数达6631天，持续刷新世界同类型机组最长安全运行纪录。

三是发挥核电能源保供作用。积极争取政府主管部门和电网支持，在重要节点成立电力安全保障专项组织，制定针对性保电强化措施，保持核电机组长周期满负荷运行，实现核电机组多发满发。2024年，6台机组共向粤港澳大湾区输送清洁低碳电力455亿千瓦时，圆满完成新中国成立75周年、全国“两会”、迎峰度夏等多项重大保电保供任务。

02 聚焦核电核心竞争力，深挖价值创造潜能

以核电设备稳定可靠为基石，以大修优化创新为驱动，以重大技术改造为增长点，持续提供企业价值创造动力，实现安全高效经济发电。

一是加强核电设备管理，减少机组发电损失。构建成本合理、可靠性高的设备管理体系，建立重大设备在线实时智能监测平台，全面实施设备差异化管理，最大化利用设备资源。近两年，6台机组平均利用小时数达7890小时/年。持续完善关键敏感设备（CCM）管理，开发建立“七件套”管理机制，通过消除可行性和必要性分析、部件故障模式分析、维修策略分析、状态监测分析、备件分析、关键点分析和负责人授权管理，保证CCM设备在全生命周期安全运行。

二是开展大修优化创新，提高机组发电能力。秉持“以工作负责人为中心”的理念，推行安全质量“三三制”，划分大修指挥部、部门/单位、班组三个层级，每层级明确管理者、监督者、执行者三种角色，通过网格化管理，落实好领导、管理、执行、监督四种责任,大修工期持续取得突破。岭澳核电站1号机组第19次大修实现国内同类型机组首次在役检查规范切换，创造14.6天的国际百万千瓦压水堆核电机组的最优工期纪录。

三是实施重大技术改造，提升机组功率水平。积极借鉴国际同类型改造经验，在应用中广核自主知识产权的DCS平台的基础上，100%采用国产化设备，成功完成全球M310机组常规岛DCS控制系统首次数字化改造，机组状态和性能指标均达到预期水平。实施汽轮机高压缸、低压缸、变压器等多项设备重要改造，机组发电功率从984兆瓦提升到1026兆瓦,两台机组每年可增加发电量超6.5亿千瓦时。

03 聚焦生产运营精益化，提升价值创造效率

以业财融合为主线，以供应链管理为重点，以全级次增利行动为抓手，全方位、精益化管控运营成本,增强企业价值创造效能。

一是强化资源精准配置。锚定成本管理痛点和难点，推行《经济价值创造奖管理办法》，强化全员成本优化意识，累计发放奖励257.5万元、激励300人次，为实现经营目标提供保障。主动对标国际领先企业，深度剖析项目属性，创新重大改造项目融资方式，运用ABC成本法（作业成本法）对机组各项检修工作进行成本核算，大修成本控制在目标值以下。

二是提升供应链管理效能。优化库存结构配置，引入零库存管理模式，推进备件归一化和国产化，提高备件保障率，清理异常、呆滞库存约1.1亿元。优化采购策略、渠道及合作模式，实施“赛段制、积分制”合同变革，构建“总-分”合同架构，以总框架协议约束单项合同，通过积分评估激励合作伙伴共同提升价值创造水平，不断压减采购成本，年均采购成本节约率达12.5%。

三是推进全级次增利行动。聚焦重点增利环节安排增利项目，通过生产运营精益化管控降低大修领料成本，通过设备优化改造、自主维修等技术开发行动降低维修成本，通过持续保持高新技术企业资质创造财税收益，2024年增利3.6亿元，有效提升了企业整体效益。