“蔚小理”的降本增效革命

摘要：3月18日下午，小米集团发布了2024年财报，雷军在微博称之为“史上最强年报”。小米集团第四季度，总收入达到3659亿元，现金储备1751亿。Xiaomi Su7全年交付超过10万台目标。雷军将2025年全年目标提升至35万台，“北京现金王”决定在2025大干

导语：“蔚来、理想、小鹏”在降本增效上，都具体做了什么？今天与你一起探讨。

来了，终于来了。2025年的这个3月，新能源车企纷纷发出了自己的财报。

3月18日下午，小米集团发布了2024年财报，雷军在微博称之为“史上最强年报”。小米集团第四季度，总收入达到3659亿元，现金储备1751亿。Xiaomi Su7全年交付超过10万台目标。雷军将2025年全年目标提升至35万台，“北京现金王”决定在2025大干一场。

造车新势力同样不乏亮眼表现，曾一脚踏进ICU的小鹏，也逆天改命，2024财报显示，小鹏全年营收408亿，交付新车19万辆，现金储备419亿，海外出口量也位居造车新势力第一名。

2025年3月14日，理想公布2024年第四季度及全年财报，理想连续两年破千亿元。不过2024理想净利润，从2023年的118亿人民币下滑至80亿人民币。但理想依然是唯一年度净盈利的造车新势力。

有人欢喜有人愁，蔚来持续亏损。2月底，蔚来内部论坛上，一位即将离职的员工发布长文，呼吁公司从务虚转为务实，集中资源，直面现实，并且送上10条建议，教蔚来李斌如何当CEO。

从2025年交付榜单上看，小鹏已经连续两月夺冠，理想和小米分列第二和第四，反倒是蔚来排行老八。也有网友调侃，蔚小理快要变成小小理了。

将时间拨回10年前，蔚小理成立的时候，为了解决续航焦虑，他们走向了三岔口。蔚来选的是便捷换电技术，将电池拆下，换上一块新的。理想主打增程式技术，电量不够，用油来兜底续航，而小鹏选的是纯电技术，让充电跟加油一样快。

但在今年，他们在一些局部地区又有了交叉点，这三家新势力都聚焦在了降本增效上。

组织降本效率革命

何小鹏在接受晚点LatePost采访时说自己是“老实人，不聪明”。

“老实人”经常上当受骗，而这次的代价不低。2022年，大众CEO贝瑞德在与何小鹏共进晚餐时直言不讳：“我们拆解了小鹏G9，车很好，但同一个零件，你们采购价比我们高30%。”这一席话让何小鹏很不理解。小鹏一直是“直购模式”，为什么会出现这样的情况？王凤英在准备入职时也提醒何小鹏：你们公司的钢有问题，成本比别人贵好多。

这让何小鹏下定决心彻查，何小鹏每个月查一次，发现直购只是付款环节的直购，中间的价格谈判不知道转了多少个弯，亲自查了9个月，发现内部贪腐问题非常严重，一条链路的人合伙骗他。

这时，何小鹏对自己的好大哥雷军说的那句话有了更深刻的理解：“我觉得小鹏汽车最大的问题在于你，因为你只想做董事长，不想做CEO。”

在顶层架构上，小鹏汽车形成了以顾红地、何小鹏、王凤英权力集中的铁三角。为了解决内部的问题，何小鹏从员工、客户、管理层、投资人处收集了170多个问题，发动了小鹏历史以来最大的组织改革，上市时的12人高管，开掉10位，只剩下2个。过去一年，30个一级中心，换了85%的负责人，有人离开，有人调岗。

何小鹏用了一年时间，调组织，很多事都是一手抓，他用车间主任的态度去管采购。何小鹏在接受采访时说：“公司越大，越要用横向管理法，而不是纵向管理，横向本质是让业务流、人流、财务流横跨不同的业务和部门之间，更有效率、更可控，然后统筹和平衡好整体。

有很多部门墙，必须公司一号位来解决，而且必须管到一线。无论是员工体验，还是企业流程制度，现在我都是直管。”

何小鹏也曾告诉过李斌：“供应链要亲自管，而且要懂，不亲自管跟不懂，都不行。”

只是不知道李斌能不能摸着何小鹏过河。同样，何小鹏也说过另外一句真知灼见。何小鹏说：企业得先赚钱，才能花钱，而不是靠融钱。

蔚来是造车新势力中融钱最多、花钱最多的公司，蔚来十年亏损将近千亿，资金链一直是悬在头顶的达摩克利斯之剑，这么多年来，“蔚来倒闭论”从未间断过。蔚来既要坚守高端，又要乐道跑量，还要萤火虫开拓下沉市场，处处都需要花钱。2024年蔚来研发投入达107亿元，但超过60%的项目无法说清实际成本。研发经费在不断燃烧，结果用户满意度却没有提升多少。

之前盈利的口号一喊再喊，但李斌这次说“要在2025年实现销量翻番，2026年实现公司盈利”的声音喊得特别大。

据36氪的一篇报道，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。

CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”，每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”

蔚来其他业务集群多个部门，也基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。

事实上，李斌也不止一次在内部信中呼吁“组织提效”，究竟是否降本提效成功，时间将会给出答案。

相比于小鹏和蔚来，理想的变化频繁一些，李想曾在全员信上称：“公司与公司、组织与组织之间的竞争，已经不再是原来面对面地拼刺刀，而是组织迭代能力的比拼。最后比的不是谁的起点高，而是谁的成长速度快，这是企业竞争的关键。”

从时间线上来看，理想几乎不到半年一调整。2021年，理想向华为学习，当时产品部最先引入华为IPD流程，围绕每个车型组建产品开发团队。

2022年底，李想宣布全面学习华为、向矩阵型组织升级。

2023年中旬，理想内部完成了各个主流程的搭建。

2023年7月，内部开始启动改革的第二阶段，注重产品的全生命周期管理，重点是对各个主流程进行“互锁”，即让流程不仅覆盖从产品开发到量产阶段，还要覆盖后续的商业、售后环节。

2023年底，在跨部门协作的基础上，理想跑通了集成产品开发、从战略到执行、集成产品营销和销售、集成供应链四大一级流程。

2024年4月3日，理想大调组织架构，拆除产品部，产品开发团队和商业产品商业团队合并成产品线，其下按照价格带进行分设三条产品线，产品线为最终的经营结果负责，包括毛利（包括毛利率、毛利额）、销量。

也有报道称，理想在智能汽车制造方面学的是华为，但进入到新阶段，理想的学习对象已不再局限于华为。去年公司上下学习小米，现在正学DeepSeek，主要是学习人家如何用小资源去创造大价值，如何用尽可能少的人、数量不多的卡，做出这么好用的AI。就在不久前，理想汽车总裁马东辉升任智能汽车战略“一号位”，而李想精力向AI转移。

经营管理降本增效革命

何小鹏在栽了很多跟头，用血与泪总结了三句话：省不该花的钱，挣该挣的钱，花该花的钱。

小鹏过去深受内部管理和腐败问题困扰，导致运营成本居高不下，只能转嫁到车辆定价。

救火队长王凤英来得恰逢其时，这两年在小鹏进行了一系列改革，主要聚焦降本、聚焦、反腐和渠道整合。

废除“唯大厂论”，引入二线供应商竞争，打破原有利益链；跨部门成本评审会：技术、采购、财务三方“当面对账”，用数据说话，钢材型号从20余种砍至5种，采购流程标准化；建立透明成本数据库，实时追踪采购流向，一切透明，抹除灰色地带。

何小鹏每个月都开降本会，将降本落实到方方面面。

避免无效研发，成本降了一半。正在盖的办公楼，何小鹏把自己的房间面积砍掉了40%到50%，顺便把会议室的面积砍掉了40%，在管理上王凤英“抠门”渗透至每个细节，能坐高铁就不坐飞机，飞机只能选最便宜的航班。在差旅上，小鹏也在不断降本增效。同时在营销方面掐死成本，最大可能让利于汽车价格。

最终在经营和管理上的改革也非常有成效，小鹏春季发布会上，标配图灵AI智驾标配5C超充的小鹏G6售价17.68万元起，售价比老款便宜2.31万，两驱顶配降5.61万。MONA M03和P7+，通过高配低价杀入市场，也成为了小鹏的销量支柱。

而小鹏内部提效仍然在继续，何小鹏再发全员信：告别 PPT，不开长会、大会、没结论的会。此外，何小鹏在全员信中强调了人工智能对于小鹏汽车降本增效的帮助。

理想的降本增效来得更早一些。理想以“抠厂”著称，早在2020 年 7 月，李想在朋友圈分享了一篇关于拜腾汽车的报道《300 人吃掉 5000 万零食，一盒名片上千，拜腾是怎么烧掉 84 亿？》，并配文：

“理想汽车超过 3200 人的团队，只有两个副总裁（VP），连高级总监都寥寥无几。行政要求出差必须购买折扣最低的经济舱机票，经济酒店也要安排同性两人合住。理想 ONE 的上市发布会花费不到 200 万，却收获了上万订单。在如此艰难的行业中，必须打造一个从 18 层地狱起步往上攀爬的创业企业，历经磨难才能拥有更强的竞争力。别说外人难以理解，就是大部分同事也需要五年时间才能领悟这一切。选择和时间做朋友。”

李想在接受采访时说，2008年金融危机，有过现金流断过的经历，曾为之痛苦。

理想汽车从2020年正式交付开始，现金流永远是正的，2025年3月14日，理想汽车公布2024年第四季度全年财报，第四季度营收442亿，季度交付量158696辆，公司现金储备达1128亿。

理想很有钱，但理想花钱却不大方，理想总部北在北京顺义六环外郊区，通勤靠着几条县级公路，办公室一块多一平米，再也找不到更便宜的地方了，在李想看来：“抠”是一种理念，当你花了不该花的一部分钱，你会出现第二部分，第三部分不该花的钱，钱就越花越多。

梅花创投吴世春回忆当初投资理想：“看中的就是他比李斌和何小鹏节俭，一分钱掰成两半花，股东去理想都只能吃盒饭，还不加鸡蛋。”

理想在营销上也是能省则省，理想的品牌市场费用率只有0.6%，而主流品牌市场费用率是2-3%。但不同的是，李想一年发微博的数量则是遥遥领先。

一直以来，蔚来在很多场合表示过，蔚来旗下的车型对标BBA，并要把高端市场格局从BBA改写为NBA。因为定位高端市场，服务群、牛屋、丰富活动的社群、换电网络、驾享、都需要大量的人民币支撑。以北京为例，目前北京市内共有8家蔚来中心，其中部分门店位于东单、蓝色港湾等一阿线商圈。有报道称，蔚来中心东方广场店的年租金约为7000万-8000万人民币。

如今蔚来也变了。有报道称，年初蔚来进行了低调裁员，涉及UR Fellow、PT能源等部门，终端销售团队裁撤10%。

同时，乐道品牌与蔚来合并交付渠道，NIO House运营团队并入区域公司，而区域负责人则兼任乐道销售。

据36氪的报道，过去蔚来的成本团队只做采购价格建议，没有强制约束，但2024年后，成本团队从采购部门分拆，需要向CFO汇报，超过一定比例还需要特殊审批。

蔚来开始大刀阔斧的改革，宣称要让“每一分钱都听得到响声”。

在内部会议上，李斌也一直喊：

“任何一笔钱、一个岗位、一个项目一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱，算不过来账的事情别搞。”

“把公司经营好才是对用户最大的责任。”

“不能创造用户价值的项目，该停就停。”

"要让真正给公司创造价值的同事，把价值体现出来，作用发挥出来；要让浑水摸鱼的人，暴露出来。”

“所有成本支出均乘以一百万倍，思考是否合理，假如一辆车能省100块，乘以一百万倍，就是一个亿。”

生产、技术降本增效革命

这3家造车新势力都在生产、技术上进行降本增效。

一位接近蔚来的知情人士称，今年车型搭载skyos天枢操作系统，除了性能增强外，也会大幅减少专利使用费的支出，自研芯片也会实现降本。

2024年蔚来曾派团队前往立讯精密专题学习成本管理。这家被称为“果链”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。

李斌或许听进去了何小鹏的建议，很多供应链采购项目都会深度参与，在产品开发的关键项目节点，会细查成本，并直接参与电池在内的核心零部件的价格谈判。产品交付后，李斌也会根据销量的变化，分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步的行动。

蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒子，业务团队研究零部件构成、机制和技术诀窍，将其中的低价值或者无价值的地方去掉。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。

而小鹏在配置升级的情况下，还能降本，首先是电池降本，通过降低风阻等方式降低能耗，电池变小了，续航还提高了。小鹏在内部人员改革的同时，又跟大众合作，共享大众的供应链。除了稳健的卖车业务，小鹏与大众集团的技术合作堪称其收入的“造血机”。2024年前三季度，双方合作已为小鹏带来36亿元的收入。

之前李想认为，“一个有基本常识的汽车企业，在产品立项的时候普遍会把产品的稳定毛利率设定在 15%-25% 之间，最差也不会低于 15% 。”

理想在成本控制上也愈发努力。简化供应商架构是理想努力的方向之一。理想从第二代产品开始平台化，L 平台的产品采用相似的前脸设计、复用研发平台和零部件。理想供应链副总裁孟庆鹏此前对《中国企业家》说，特斯拉通过产品平台化提升零部件通用比例，又通过零部件集成大幅减少总成零部件数量。L7、L8和L9系列产品的零部件通用比例为65%，已逐渐接近特斯拉。

总之，不同的车企秉持着能省就省的原则，用尽了手段。