摘要：1964 年，18 岁的张士平踏入油棉厂，成为一名推车工。车间里，他每天往返数百次，肩扛百斤重的棉包，脚下是被棉絮浸透的胶鞋。

当马云在达沃斯谈"福报"时，这个山东老汉在车间啃着冷馒头，给16万工人狂砸83亿分房。

一面是耗资3.3亿给员工孩子建幼儿园的"散财童子"，一面是收购废铁炼出千亿帝国的"葛朗台"。

更魔幻的是，这个被称"中国最抠门首富"的狠人，竟用最土的办法干翻国际资本：

捡1.6万枚废旧纱锭，炼成全球28%牛仔布市场；

买国企淘汰电解槽，建成世界最大铝业集团。

从推车工到执掌两个世界500强，张士平给所有老板上了一课：

真正的狼性，不是逼员工996，是让他们哭着住进你盖的房子。

他就是“山东首富”张士平。

张士平1946年出生于山东邹平魏桥镇的贫苦农家，儿时最深刻的记忆便是饥饿的滋味。

尽管家境艰难，但父母深知教育的重要性，咬牙坚持供他读书，这在当时的农村已属难得。

然而时局动荡，初中毕业后他不得不辍学务农，与父亲一同扛起家庭重担。

1964 年，18 岁的张士平踏入油棉厂，成为一名推车工。车间里，他每天往返数百次，肩扛百斤重的棉包，脚下是被棉絮浸透的胶鞋。

工友回忆：“他总穿一件补丁工装，汗湿了拧干再穿，干活不惜力。”

次年冬季，黄河河道疏浚工程征召劳力，他主动报名，在零下十度的工地上光着膀子挖泥挑担，连续四个月未休一天。这让他在全厂出了名：“能吃苦、不惜力” 的标签，自此伴随终身。

彼时，国营企业的 “大锅饭” 体制下，职工都还深陷"大锅饭"思维，多数工人月收入仅十几元，张士平却凭借技术革新脱颖而出。

他自学机械维修，改良榨油设备，独创 “分段计件法” 提高生产效率，很快从工人升任车间主任。

到 1970 年代末，他的月工资已达 30 余元，远超同龄人。工友们记得：“小张的工具箱总装着扳手和图纸，机器出故障，他比厂长来得还快。”

1978 年，32 岁的张士平升任油棉厂副厂长，分管生产。彼时，企业受计划经济束缚，棉花淡季停工半年，工人闲散度日。

他上任第一把火，便是打破 “铁饭碗”：将车间划分为 8 个生产队，推行 “六定一包” 责任制，按劳计酬。

“干多干少不一样，干好干坏不一样！” 他在动员会上拍着桌子立规矩。试行当月，产量提升 40%，懒散多年的老厂首次实现季度盈利。

然而，这还没完了。

随后，张士平又开始精简管理层，将 30 人的行政科室压缩至 10 人；设立技术革新奖，鼓励工人改造设备。

一名老技工回忆：“老张带着我们改装榨油机，吃住都在车间，三天三夜没合眼。机器转起来那天，他蹲在墙角啃馒头，眼里都是血丝。”

这些举措虽招致部分老员工不满，却让油棉厂在 1980 年实现利润翻番，为日后并购埋下伏笔。

1983年国家放开粮油加工准入，张士平敏锐捕捉到机遇：“别人不敢动，我们就做第一个走出去的。”

他迅疾发动员工凑了9.8万元（相当于全厂8个月利润），购置95型榨油机拓展大豆加工。

然后，又带着供销科长南下河南、安徽，北上河北，用麻袋肩扛手写的 “收购棉籽、大豆” 广告牌，在县城集市摆摊收原料。

白天蹲守粮站，夜晚睡在卡车驾驶室，饿了啃馒头就凉水。

1984 年，油棉厂首次实现全年无淡季， 收购的 12 万吨油料堆满仓库，榨油机昼夜轰鸣。

财务科传来捷报：利润突破 400 万元，位列全国供销系统工业第一！

张士平也因此荣获全国商业劳模称号，当同行效仿"棉油双产"模式导致行业利润率降至3%时，他又在谋划产业升级。

1985 年，全国棉花丰收滞销，张士平在上海推销棉花时碰壁：“国棉八厂的门卫连水都不给喝，说‘乡巴佬懂什么纺织’。”

屈辱化作动力，他召开全厂大会：“自己种棉花，自己织布！”200 多名职工掏出积蓄，凑齐 89 万元，在厂区空地搭起临时工棚。

52 台二手毛巾织机昼夜运转，张士平吃住都在车间，亲自调试设备。

半年后，“魏桥牌” 毛巾打入济南百货大楼，首单卖出 25 万元利润。会计翻着账本惊叹：“这钱是工人的汗珠子砸出来的！”

然而，好日子过几年，意外又来了。

1989 年，纺织业陷入低谷，国家推行 “限产压锭” 政策。张士平反其道而行之：“别人扔锭子，我们捡宝贝！” 他带着技术团队南下江浙，收购国企淘汰的 1.6 万枚纱锭。

运输途中，货车在河南遇暴雨，他跳下车用身体护住设备：“这是全厂的家底！”1989 年底，纱锭投产，当年盈利 600 万元。

就这样，雪球越滚越大，五年后，魏桥累计投入已经高达 3.3 亿元，纱锭规模扩张至 28 万枚。

1998年国营滨州一棉因经营困难面临重组，张士平带队调研后实施管理改革，将管理人员精简至20人，财务压缩到4人，推行"三班倒"计件制。

三个月后车间恢复生产，次年实现利税翻番。"机制创新才能激发活力"张士平总结道。

跟早期的管理模式一样，将管理人员精简至 20 人，财务人员压缩到 4 人，推行 “三班倒” 计件制。三个月后，车间机器轰鸣，曾经的 “懒汉” 变成 “拼命三郎”。

收购当年，滨州一棉盈利 2000 万元，次年利税翻番。

“不是工人不努力，是体制捆住了手脚。” 张士平的改革哲学，在这家老牌国企身上得到印证。

到2003年，纱锭规模从28万枚暴增至500万枚，织机数量突破42000台，实现从棉纺到牛仔布、家纺的全产业链布局，产能规模跃居亚洲首位。

2003 年 9 月，魏桥纺织在香港联交所挂牌。

敲钟仪式上，张士平穿着洗得发白的衬衫，面对镜头坦言：“从扛棉包到上市，这条路走了 18 年。”

此时的魏桥已拥有 500 万枚纱锭、4.2 万台织机，年产棉纱 70 万吨、坯布 13 亿米，全球每 10 条牛仔裤中，3 条用的是魏桥牛仔布。

《亚洲周刊》评价：“张士平用‘土办法’缔造了棉纺帝国，让中国棉纱出口首次超越进口。”

你以为这就结束了，远远没有，魏桥不仅仅是“纺织大王”，他还有一个称号叫“铝业大王”。

但这还得的把时间拨回到1999年的油棉厂。

1999年地方电力供应紧张，魏桥自建电厂保障生产。在完善电力系统接入手续过程中，3台7.8万千瓦机组实现自主运行。这场自主电力保障行动意外开启了新产业。

2001年，魏桥结合自身电力优势延伸产业链，考察多家企业设备后启动铝业项目。在依法合规推进建设的同时，15.6万吨电解铝生产线从土建到投产仅用217天，创下行业纪录。2005年氧化铝项目投产，形成完整产业链。

2014年，企业组建专业团队实施全球化布局，在海外资源开发中建立长期稳定的原料供应体系。当首船矿产运抵时，张士平在码头表示："这是保障产业安全的重要突破。"

在邹平生产基地，行业领先的超大型电解槽实现规模化应用。通过创新生产工艺和技术改造，关键能耗指标较行业标准降低8%。

2014年，魏桥铝业与国际同行开展技术交流，相关经验获得业界关注。

2015 年，中国宏桥（01378.HK）在港交所市值突破千亿。敲钟仪式上，张士平背后是 “全球最大铝业集团” 的字幕。此时的魏桥已拥有：402.6 万吨铝产能、200 万吨氧化铝、几内亚 5000 万吨年矿权，以及从采矿到高精铝板的全产业链。

《财富》杂志公布世界 500 强榜单，魏桥创业以 295 亿美元营收首次入围，位列 440 位。滨州城沸腾了。这座鲁北小城，诞生了山东省首家世界 500 强民企。

2016 年，12.5 万纱锭智能化工厂投产，15 万个传感器织就 “数字蛛网”，工人从 2000 人减至 200 人。张士平巡视车间时，摸着自动络筒机心里感慨万千。

第二年全铝车身下线，20 家车企的订单如雪片飞来。技术员回忆：“董事长要求‘铝材要轻过羽毛，硬过钢铁’，我们研发的泡沫铝，真的能浮在水上。”

到第三年，魏桥营收从 295 亿飙升至 623 亿美元，排名连升 255 位。

每一次进位，都是对 “逆向哲学” 的印证：2014 年行业低谷期，逆势扩张几内亚矿权；2015 年过剩危机中，建成全球首条 600kA 槽。

2018 年，集团营收 3500 亿元，利税破百亿，

张士平望着总部大楼的 “世界 500 强” 铜牌，对儿子张波说：“记住，这是 16 万工人的血汗堆出来的。”

然而，这位掌舵十六万员工的企业家坚持"三无原则"，无专职秘书、无奢侈消费、无特殊待遇，甚至亲自编排高管们的晨会日程。

农村走出来的他，深谙农村的疾苦，将企业定位为"农民工转型基地"。在魏桥16.8万员工中，85%来自周边县域农村，其中超12万人仅有初中以下学历。

在2010至2016年的六年间，魏桥集团累计实施18次全员普调薪资，平均每年调薪三次的节奏创下制造业罕见记录。

每次调薪覆盖总部、分厂及子公司所有岗位，计件制员工单价提升5%-8%，岗位工资分值从每分287元逐步升至300元，基层员工年均收入增幅达12.3%，远超同期全国制造业6.7%的平均水平。

将企业利润（2016年纳税61.66亿元）直接反哺员工，构建起"效益增长-薪资提升-产能爬坡"的闭环。

当员工发现每月多轧50吨铝板就能多挣800元时，主动加班率提升至83%，推动集团铝材产能三年内翻番。

集团还累计投入87亿元建造5.2万套员工住宅，以市场价50%配售（如邹平市价6000元/㎡的90㎡住房，员工仅需3000元/㎡），覆盖16万员工中的72%。

为防止福利流失，创新设置"离职原价回购"条款，同时配套建设22所幼儿园、7所中小学及社区医院，形成低于市场价30%的医疗教育网络。

更具战略价值的是自备电厂构建的成本优势。集团73万千瓦装机容量不仅保障生产，更以0.35元/度的民用电价（国家电网0.6元）反哺社区，员工家庭年均电费支出节省1200元。

"工业反哺生活"模式，使16万农村户籍员工实现城镇化转型，他们的子女在集团学校就读率91%，家庭存款增速超县城居民37个百分点。

而这一切福利机制的根源，源自创始人张士平"抠己厚人"的价值坚守。这位用着200元诺基亚手机的企业家，出差时亲自核算酒店洗衣费（8元/件的价格令他坚持手洗衣物），却将90%的利润用于员工福祉。

2019年病危之际，他留给管理层的最后嘱托仍是"食堂饭菜补贴再加5毛"。这种近乎偏执的利他主义，换来员工自发组织的万人悼念活动，以及离世次年集团营收逆势增长7.3%的奇迹。

当俄铝总裁参观魏桥时惊叹："你们把产业工人变成了企业股东"，这或许是对"中国式管理"最精准的诠释。

在这里，16万双手托起的不只是世界500强企业，更是制造业变革时代的人性之光。

来源：新咖探长