教培行业的那些狠角色，很多都起步于2019年

摘要：如果把时间拨回到2019年，那一年可以说是教培行业最后的辉煌，我还依稀记得就是在2029年教育行业的社会性融资金额达到了史无前例的500亿的规模。那个时候，“双减”政策尚未出台，资本仍在不断涌入，市场一片欣欣向荣。然而，即使已经有了一些物极必反的征兆，但是对于

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如果把时间拨回到2019年，那一年可以说是教培行业最后的辉煌，我还依稀记得就是在2029年教育行业的社会性融资金额达到了史无前例的500亿的规模。那个时候，“双减”政策尚未出台，资本仍在不断涌入，市场一片欣欣向荣。然而，即使已经有了一些物极必反的征兆，但是对于大多数人来说，并没有预料到2019年就是教培行业“黄金时代”的尾声。

也就是在2019年的这样的行业高点，有一大批对于未来充满着无限憧憬的人们进入了这个行业，或者说那些已经在这个行业里努力很多年的人们，选择了大步伐的扩张。但是，谁也想不到2019年之后，资本退场、政策收紧、疫情封控等等可预期和不可预期的状况一遍又一遍的让从业者们交学费。所以，我们看到了在2019年之后的几年里，一批又一批曾经风光无限的头部机构们，陆续的退场和暴雷。

“极限压力测试”后的“狠角色”

这些退场的机构实际上都是在这场“极限压力测试”中的淘汰者，而真正能从这场压力测试中存活下来的，无一例外的都是“狠角色”。他们可能并不是行业里家喻户晓的头部品牌，更不是那种家大业大的行业元老，他们更多的就是属于区域市场里的行业领跑者。

河北的一家三线城市的篮球培训机构，2019年第一家校区开业，到2025年的今天已经成为拥有五个校区，三千多会员的当地条件最好、场地面积最大、客单价最高的篮球培训机构。

青岛的一家少儿英语培训机构，2018年开业，七年的时间，从零增长到今天将近千人规模，无论是口碑、价格、效率、产品等等，其校区的健康程度远超当地的各类同行。

广东的一家书法培训机构，同样也是2019年入场，六年时间成长为拥有七个校区，在读学员将近4000人的地方性的头部品牌。

山东一家县级市里的同样也是书法机构，就更是夸张，同样也是2019年入场，如今五个校区，8000人的在读学生，对于当地的书法培训市场几乎就处于一种垄断地位。

陕西的一家学科类培训机构，2018年开业，从加盟某品牌的一对一课程开始，从当初艰难的连工资都发不出来，即使是经历了疫情，依旧是成为当地“地生”科目的领跑者。而在地生科目被转为等第科目之后，又迅速的调整经营策略，在短短三个多月时间里，实现了从小四门向大四门的成功转型。

类似这样的案例其实还有很多，他们的规模或大或小，科目也不一而同，但是他们的共同点都叫做“健康”和“稳健”。遗憾的是，很多人更关注的是谁家又暴雷了，谁家又停课了，或者说谁家又搞了什么营销活动，招了多少学生。要不做一个吃瓜群众，要不就做拿来主义的白嫖党。

我想要表达的是，当下的市场环境，是不是会比2020-2022这三年期间更艰难？大家是不是同样都经历了相同的市场环境和政策限制？但是这些对于有些人来说就是“涅槃重生”，对于有些人来说就是“积重难返”。

危机和挑战对于每个人来说都是公平的，你要说那些经历了这些外部挑战之后，不仅没有江河日下，而且还能逆势成长的机构，到底做对了什么？一定不可能是因为他们单纯的做了什么特别的招生活动，而是有更为深刻的行为，而这些行为对于这些机构来说，其实都是非常相似的。

会过日子——利润比现金流重要

有的机构从很早的时候，就开始放弃了对于“现金流”的追求和迷信。有的时候也很奇怪，很多人进入到这个行业，好像根本就不是为了赚取利润，而就是单纯的为了回收现金流。这一类机构要不然是寅吃卯粮、勉强维持，要不然就是暴雷退场。

南京的一家美术培训机构，一共有四个校区，我去过其中的一个校区，大约有三百多平，不同于其他一些美术培训机构装修的那么豪华。这个校区除了大门口稍微做了一点装修投入之后，其他的地方就是纯粹的大白墙，再加上后期一些简单的装饰。而就是这样的一个300多平的校区，里面居然有900多的会员。

这就是典型的会过日子，有那些资金花在一次性的固定投入上，还不如放在教学服务和员工收入上。而且这家机构从八年前开业的第一天开始，就坚持三个月收费，一直到今天。所以，持续的累积和坚持，最终的结果就是，即使在美术行业大环境相对更加恶劣的情况下，照样比绝大多数同行健康的多。

我们会说一家机构如果资金更充沛，当然抗压能力就会更强，但是你首先得分清楚这些资金到底是你自己的，还是别人的。如果你是依赖着“预收款”去支撑你和市场的对抗，那大概率不会有个好结果。短期内，现金流当然可以环节压力，但是这种缓解更像是一种止疼药，而止疼药吃多了终究是有免疫力的。有病就得看病，不能光靠吃止疼药。所以说，校区的财务结构和分配模式，可以说是唯一最为重要的因素。

区域深耕——基本盘比花架子重要

即使是在今天，也有太多的那种看起来人数很多，但是被多个科目一除，每个人科目都不大行的校区。现金流压力可能是一个原因，但是本质上还是经营者自己的想法。这个行业里，可能有做不不好的单科，但是做的好的一定是单科机构。因为从产品端来说，如果你什么科目都有，就一定不会体现你的专业度，就意味着你不可能做到专注。也就意味着，你的实际教学内容和品质，就一定在直观上和单科机构就处于劣势。

另外一种是从空间层面的基本盘概念。比如成都的一家综合类培训机构，当所有人都在往三环内挤的时候，他们就选择避其锋芒，专门找三环外的各个乡镇里开校区。因为他们是当地的第一家机构，所以天然的就是当然家长的唯一选项，再加上他们那句“把成都最好的教育资源带到**”宣传词，很快就成为当地的教培行唯一的存在。

前者是在产品端的基本盘，后者是在物理空间上的基本盘，一旦你有了自己的基本盘，就意味着即使是在行业发生变化的时候，你的基本盘依旧是受众群体的首选。所以说，为什么一直说小店多点、区域领先，本质上就是打造基本盘的概念。这些机构都经历了19年之后的行业变革。但是，恰恰是因为他们的区域深耕的策略，才让自己有了更多的选择权。

精细化运营——穿越周期的唯一利器

精细化运营本质其实就是“正规”和“职业”，而这是在目前的教培行业里最为缺乏的，而确实能在这些层面做投入的机构，都是这个行业里的狠角色。

16年之后专注在教培行业，基本上经历了教培行业兴盛、狂热、遇冷、转向的全过程，在给数百家机构做过薪酬辅导的过程中，有的机构做很快，有的机构做的很慢，最大的差别就在于，前者是因为自己没有薪酬的设计逻辑，所以，我需要通过灌输和引导构建自己的薪酬逻辑，这种一般都很快。而后者的时间并不是在于底层逻辑的构建，而是在于对于现有的底层逻辑上的再优化，这就是一种思维上的碰撞。

你可以说，所谓的薪酬辅导和设计，本质上就是在让那些还不够职业和正规的机构，通过薪酬埋下相应的基因，而让那些已经有了一定的底层逻辑的机构，通过职业化和正规化的概念植入，从而优化校区运营的效率。而真正能践行这些底层逻辑的校区，都成了真正的狠角色。