摘要：这里我们不谈短平快的小项目。对于很多成功的中大型项目，比较致命的交付就是：按照既定系统功能反推业务调研，以及，按照系统功能交钥匙。不诊病因、削足适履，结果要么反复在需求和方案之间拉锯，要么硬着头皮、苦上线。

这里我们不谈短平快的小项目。对于很多成功的中大型项目，比较致命的交付就是：按照既定系统功能反推业务调研，以及，按照系统功能交钥匙。不诊病因、削足适履，结果要么反复在需求和方案之间拉锯，要么硬着头皮、苦上线。

所以我一直认为，成功的信息化项目，往往都要带一些管理咨询的味道，而非单纯的IT系统交付。这里的“咨询”不一定是专岗的咨询顾问，更多是指能够对业务痛点直击根因、对需求方案顺藤适配能力的顾问，从需求本身出发、而非从产品角度出发。

拿一个课题举例子：一家离散制造企业的生产计划与物料管理混乱，具体表现为订单交付延期严重、库存积压与齐套率低、生产计划变更频繁、各部门数据不互通……因此，各部门得出结论：现在的ERP满足不了需求，需要一套更先进的ERP！

第一家实施商的故事……

针对这个需求描述，多轮选型确定了第一家软件商，他家的实施路径是：

①按照合同签署的功能模块进行对应业务部门的调研，核心去匹配功能模块是否满足需求——>②找来一份类似行业与需求的信息化蓝图进行翻新修正，优化少部分流程、电子化了大部分现有流程——>③按照系统功能和ERP原理配置了系统参数、培训、试运行、上线！

结果，垃圾进、垃圾出，由于输入的数据不准确不及时（库存数据不准、工时数据不实、采购提前期拍脑袋……），系统运算的MRP建议毫无参考价值；员工把系统视为负担而不是赋能；交期问题、库存问题丝毫没有改善；更别提业财一体化了……

主管们反应，这ERP系统太差劲，还不如原来的Excel表格。所以，项目宣告失败了，不到5个月，票子打了水漂，IT部门背了一口大锅……

第二家实施商的故事……

机缘巧合，结识了第二家软件商，这次项目启动会，项目目标不再是“成功上线ERP”，而是“提升订单交付率&降低库存”，这家厂商的实施路径是：

第一阶段：诊断与设计（轻咨询）

1、现状调研与根因分析。通过数据分析、需求访谈，发现根本问题在于：①销售预测不准且没有与生产计划联动；②没有清晰的销售与运营规划SOP流程、各部门目标冲突（销售要快，生产要稳，采购要省）；③数据基础薄弱（物料编码不统一、BOM不准、工时定额是经验值）；④只考核车间产值而不考核齐套率和准时率。

2、设计蓝图方案。

①流程标准化，例如，设计全新的产销协同SOP流程，明确销售、计划、生产、采购各部门在每个周期的职责和输入输出；

②设计新的管理规则，例如，制定计划冻结期规则，规定多长时间内的生产计划不能变更，以减少扰动；

③设计新的组织架构和KPI，建议强化计划部的权威，并设立“订单准时交付率”、“库存周转天数”、“生产计划达成率”等核心考核指标；

④数据标准化： 制定物料编码、BOM、工艺路线等数据的规范和清洗方案。

第二阶段：系统实现与交付

1、系统配置与开发环节。此时，ERP系统才被作为赋能工具引入。 顾问会根据第一阶段设计好的新流程和新规则，来配置ERP系统中的工作流、权限、参数等；

2、数据准备与迁移：按照新制定的主数据标准，清洗和导入准确的数据；

3、变革管理理念与培训结合。培训的重点不再是简单的软件操作，而是“在新的管理模式下，如何利用系统工具做好你的工作”？向计划员培训如何解读系统MRP的建议，并基于此进行人工调整；让所有员工理解新流程的价值和自己在其中的角色，减少抵触情绪。

第三阶段：持续优化（管理与IT融合）

以前的文章我们说，信息化的目标是上线成功，而不是成功上线。项目上线时开始、不是结束。顾问会持续跟踪管理指标（如交付率、库存周转率）的变化，分析差距，并进一步优化流程和系统配置。

最后，历经5个半月，项目试运行到正式运行，从一把手到关键用户，一致认为“这次选型选对了”！

写在最后：

所以大家看，成功的信息化项目本质上确实是管理咨询，它关注的是“为了达成业务目标，我们应该有什么样的流程和组织？技术如何支撑这些新流程？”；

成功的信息化项目，先“医”后“药”。先诊断管理病因（流程、组织、数据、规则），再开出处方（管理优化方案），最后选择和使用药材（信息化系统）来治疗；

系统是工具，管理是核心：ERP、MES等系统是强大的引擎，但如果甲方没有正确的“地图”（战略）和“交通规则”（流程），马力再强的车也会迷路或撞车。

来源：正正杂说