摘要：一边是肯德基11600家店、麦当劳6820家店的“万店版图”，一边是华莱士2万多家店、塔斯汀8000多家店的“本土围剿”，而汉堡王国内门店不足1500家，还深陷关店潮与加盟商维权的泥潭。

提起洋快餐，你最先想到的是肯德基的疯狂星期四，还是麦当劳的麦辣鸡腿堡？大概率没人会第一时间想起汉堡王。

这个曾被称作“美式汉堡代表”的品牌，如今在中国市场的处境堪称尴尬。

一边是肯德基11600家店、麦当劳6820家店的“万店版图”，一边是华莱士2万多家店、塔斯汀8000多家店的“本土围剿”，而汉堡王国内门店不足1500家，还深陷关店潮与加盟商维权的泥潭。

同样是卖汉堡，为何汉堡王入华20年，反倒从“万年老三”跌出了第一梯队？今天我们就来拆解它的“翻车之路”。

你努力，别人更努力，那么你的努力就显得没有那么努力，这句话用在汉堡王身上再贴切不过。

如今走进商场，肯德基、麦当劳的门店永远占据最显眼的转角，华莱士在县城街道随处可见，塔斯汀的“中国汉堡”门店前总排着长队，而汉堡王的招牌却越来越难寻。

不是消费者不爱吃汉堡了，而是汉堡王在对手疯狂“内卷”时，始终没踩准中国市场的节奏。

汉堡王最近在中国的发展处境不佳。

肯德基和麦当劳这两个“洋快餐大哥”已在中国市场站稳脚跟，它们要么已被东方资本收购，实现完全本土化运营，门店数量分别达到11600家和6820家，覆盖大中小城市乃至核心商圈的黄金位置。

去过一线城市核心商圈的人都知道，商场招商时往往会把一层、二层的黄金铺位留给肯德基、麦当劳，这些位置客流量最大，也最容易吸引家庭、年轻消费者。

这种“占位优势”不是一天两天形成的，而是几十年积累的结果，汉堡王从一开始就没抢到这样的“入场券”。

与此同时，主打下沉市场的华莱士门店数量突破2万家，就连近年新兴的塔斯汀，凭借“中国汉堡”的差异化定位，门店数也增至8000多家。

反观汉堡王，近年不仅没有发展，反而陷入衰退，不仅遭遇关店潮，还引发加盟商集体抗议，目前国内门店数量已不足1500家。

过去提及快餐品类，汉堡王始终稳居“万年老三”，如今却连这一位置都难以保住。

华莱士靠“10元3件套”的低价策略，把汉堡卖到了乡镇集市；塔斯汀用现烤的中式面饼代替西式面包，精准戳中“爱吃汉堡又念家味”的消费者需求，而汉堡王既没守住高端市场，也没吃下下沉市场，活生生把自己逼到了“夹心层”。

在中国市场，汉堡王既无法抗衡国际老对手肯德基、麦当劳，也难以应对本土新品牌的冲击，处境十分尴尬。

它究竟为何会陷入如今的局面？汉堡王在中国的发展，要从2005年说起。

2005年，Burger King在上海静安寺开出中国首店，但此时麦当劳进入中国已15年，肯德基门店数量也已突破1700家。

很多人上高中时才第一次接触汉堡王，而托儿所时期就已品尝过肯德基和麦当劳。

在成长关键期，肯德基、麦当劳通过各类玩具和产品，给消费者留下了更深刻的品牌印象，汉堡王从起步阶段就已落后。

就像小时候过生日，同学间聊的都是“去肯德基吃全家桶、拿Hello Kitty玩具”，没人会说“去汉堡王”，这种童年记忆里的“品牌心智”，一旦形成就很难改变，汉堡王错过了最容易培养用户忠诚度的“黄金十年”。

2005年起的7年间，汉堡王仅在中国开出68家门店，数量不及肯德基的零头。

2012年，土耳其餐饮集团GFI接手汉堡王中国业务。

当时资本方认为，汉堡王在土耳其市场运营表现出色，且土耳其虽自视为欧洲国家，但欧洲普遍将其归为亚洲范畴，因此判断由土耳其团队管理亚洲的中国市场，大概率能取得好成绩，中国区业务就此交由土耳其汉堡王代理商负责。

这种“跨区域复制经验”的逻辑看似合理，实则忽略了中国市场的复杂性，土耳其消费者更接受美式快餐的原版口味和定价，而中国消费者既想要“洋味”，又追求性价比，还爱尝鲜，土耳其团队的经验根本无法直接套用。

初期，GFI团队确实不负所望，开启门店扩张“狂飙模式”，平均每两天就开出一家新门店，6年间将门店数量从几十家增至1300家。

同时，品牌也推进本土化进程，菜单中加入四川麻辣酱皇堡、五香辣鸡翅等中国特色产品，这类本土化商品一度占据菜单重要份额，员工招聘也以本土化为主。

那段时间去汉堡王，能看到不少消费者尝试“麻辣酱皇堡”，社交媒体上也有零星的打卡分享，但这种“本土化”只停留在“加个酱、换个调料”的表层，没有真正融入中国消费者的日常饮食场景。

比如肯德基会推出早餐粥、油条，麦当劳有板烧鸡腿堡配米饭，而汉堡王的本土化产品更像“偶尔的噱头”，没形成持续吸引力。

但问题也随之显现，汉堡王定价高于麦当劳，相比本土品牌华莱士更是高出不少。

快餐消费注重性价比，高价策略导致产品动销率不足。

要知道，肯德基、麦当劳在20世纪八九十年代进入中国时，洋快餐处于高势能阶段，六一儿童节、生日吃洋快餐是潮流，消费者愿意为品牌溢价买单。

那时候能去肯德基吃一顿，相当于“轻奢消费”，家长愿意花几十块钱买孩子的开心。

但现在不一样了，快餐早已从“稀罕物”变成“日常简餐”，消费者算账越来越精，没人愿意为“品牌光环”多花冤枉钱。

但多年来，肯德基、麦当劳持续下调价格，以肯德基“疯狂星期四”为例，优惠力度已接近成本价。

汉堡王却未能认清市场变化，坚持高定价，不仅难以在下沉市场立足，扩张步伐也被迫放缓，门店数量在1500家左右停滞，随后开始下滑。

身边不少朋友都吐槽过：“同样是汉堡，麦当劳的板烧鸡腿堡20多块，汉堡王的皇堡要30多，味道没差多少，为啥不选便宜的？”

尤其是在年轻人“省钱过冬”的当下，这种定价差异直接把大量消费者推给了对手。

去年，福建地区一次性关闭10家汉堡王门店，揭开加盟商与品牌总部矛盾的序幕。

多位加盟商指控汉堡王中国存在不合理管理政策，包括收取高额日常费用、设备费用，供应过期劣质食材，以不合理手段对加盟商罚款等。

品牌曾承诺加盟商3至4年可回本，但实际经营中门店生意持续恶化，加盟商不满情绪蔓延，部分门店服务质量也随之下降。

做餐饮加盟的朋友都知道，“总部与加盟商共赢”是连锁品牌的生命线，一旦总部只顾着收加盟费、压成本，不管加盟商死活，门店必然会出问题，要么偷工减料，要么服务摆烂，最终伤害的还是品牌口碑。

有加盟商透露，品牌方供应的食材存在质量问题，包括腐烂蔬菜、发霉西红柿、碎肉饼、过期巧克力等。 这些操作不仅损害加盟商利益，更触碰消费者健康底线。

此前，汉堡王还曾在3·15晚会中被曝光食品安全问题，本就薄弱的品牌信誉再度受损。

消费者对快餐的容忍度很高，但唯独不能接受“食品安全”问题，毕竟谁也不想吃到底下藏着烂蔬菜的汉堡，这种“踩红线”的操作，相当于直接把消费者往外赶。

餐饮业中，标准化是连锁品牌的核心竞争力，忽视标准化必然会影响规模扩张，汉堡王门店存活率低的现状，正是这一规律的体现。

对比肯德基，从食材采购到制作流程都有严格标准，就连薯条的粗细、炸制时间都有明确规定，这种“标准化”能保证不管在哪家店吃，味道都差不多。

而汉堡王连食材质量都无法把控，更别说制作标准了，有的店汉堡肉饼煎得太老，有的店酱料给得太少，消费者体验忽好忽坏，自然不会常去。

近年汉堡王发展停滞的同时，竞争对手却在加速创新。

若你过去一年吃过肯德基，会发现其门店已覆盖多元品类，从早餐时段的小笼包、豆浆，到正餐的帕尼尼，再到夜宵的鸡架，甚至还推出奶茶、冰淇淋等产品，真正实现“全时段、全品类”覆盖。

早上赶时间能买份肯德基早餐，中午想吃简餐有汉堡，晚上想撸串有鸡架，甚至下午茶还能点杯奶茶，肯德基早已不是“只卖汉堡的店”，而是变成了“全能餐饮店”，这种“全场景覆盖”牢牢锁住了不同时段的消费者。

对比百盛集团（肯德基母公司）在中国市场的投入，汉堡王的努力显得微不足道。

去年，汉堡王母公司忍无可忍，提前8年收回中国区经营权；今年3月，品牌进行管理层大换血，并追加4.6亿美元注册资金用于业务调整。

但“亡羊补牢”的效果往往有限，就像一个学生平时不努力，考前临时抱佛脚，很难追上那些一直认真学习的同学，汉堡王错过的不仅是时间，还有消费者的信任和市场的主动权。

并非汉堡王毫无行动，只是在“努力通胀”的市场中，它的努力远不及对手。

汉堡王虽推出火锅炸鸡、云厨外卖服务，也尝试运营私域流量，但肯德基每年推出400多款新品，麦当劳频繁开展联名活动、创新营销玩法，塔斯汀则以20元左右的客单价吸引大量消费者。

肯德基会跟故宫、泡泡玛特联名，推出限定玩具和包装；麦当劳会搞“麦乐鸡侠”的社交营销，让年轻人自发传播。

而汉堡王的营销更像“小打小闹”，既没话题度，也没吸引力，很难走进年轻人的视野。

进入中国20年，汉堡王菜单仍以美式大肉饼产品为主，偶尔推出的本土化产品如同昙花一现，未能形成持续影响力，且30多元的皇堡定价让不少消费者望而却步，毕竟，肯德基“疯狂星期四”50元的优惠套餐性价比更高。

现在的消费者吃汉堡，不再只看“美式正宗”，更看“好不好吃、值不值”，塔斯汀的现烤面饼、华莱士的低价套餐，都比汉堡王的“美式大肉饼”更对中国胃，而汉堡王始终没搞懂这一点。

服务方面，汉堡王的“傲慢”也饱受诟病。

有网友吐槽，到柜台点餐时被引导至自助机，假装成外国顾客才能获得人工点餐服务；想多要一勺酱料，却被服务员以“太甜，你吃不了”为由拒绝。

这类负面体验在知乎上已有7000多条吐槽，品牌沦为网友调侃的“段子素材”。

去快餐店吃饭，图的就是方便、舒心，没人愿意看服务员的“冷脸”，也不想被“强制自助点餐”，尤其是对不熟悉手机操作的老人来说，这种服务体验简直是“劝退”。

如今的汉堡王，已错过中国市场发展的关键窗口期。

玩过《文明》《帝国时代》等策略游戏的人都知道，起步阶段的“跑马圈地”至关重要，只有抢占更多市场份额、占领消费者心智，才能形成规模效应和品牌优势。

肯德基、麦当劳在20世纪就完成了“圈地”，华莱士、塔斯汀在下沉市场“圈地”，而汉堡王既没在早期抢下核心商圈，也没在后期守住下沉市场，最终只能在“夹缝中求生”。

当前快餐市场格局下，一线城市精品汉堡店崛起，比如近期在徐汇滨江开业的日式汉堡店，以“匠人打造”为卖点吸引消费者；下沉市场则被华莱士、塔斯汀等连锁品牌占据。

汉堡王卡在中间，价格偏高且缺乏特色，处境愈发艰难。

想吃高端汉堡的人，会选日式精品店；想省钱的人，会选华莱士；想尝鲜的人，会选塔斯汀，汉堡王没有任何一个“标签”能让消费者优先选择它。

回顾20年发展历程，汉堡王在中国市场的表现堪称“虚度”。

就像想下水赚钱，却始终没有彻底投入：若当初尽早开放加盟，不在牛肉汉堡与本土化产品之间反复摇摆，营销上不再“沉默”，或许就不会被后起之秀压制。

它既没学肯德基的“全场景覆盖”，也没学塔斯汀的“差异化定位”，更没学华莱士的“低价策略”，始终在“自我消耗”中错失机会。

不过，据悉汉堡王新管理层正全力推进供应链改革，我们也期待这次管理层大换血后，品牌能找到突破方向，在竞争激烈的中国快餐市场打一场翻身仗。

但客观来说，现在的中国快餐市场早已不是“只要改正错误就能回暖”的阶段，汉堡王要想重新赢回消费者，不仅要解决供应链、定价、服务的老问题，还得找到属于自己的“核心记忆点”，毕竟，消费者的选择太多，没理由等一个“迟到20年”的品牌慢慢成长。

要不要我针对文中提到的“快餐品牌本土化策略”，单独整理一份对比分析，看看肯德基、塔斯汀、汉堡王的本土化做法差异，帮你更清晰地理解汉堡王的问题所在？

来源：沧海梦想家