摘要：Agent浪潮来了，这是个好消息；但是，坏消息是，我们的定价模式还活在“软件即服务（SaaS）”时代，结果就是无数创业公司为了迎合资本市场的喜好，正不自觉地用旧地图航向新世界，亲手吹起一个注定会破裂的“伪ARR”泡沫——这其中，最大的问题就是创业者尝试复制粘贴

“增长”的毒药：客户越爱你，你就越亏钱？

文/王子威@零售威观察

Agent浪潮来了，这是个好消息；但是，坏消息是，我们的定价模式还活在“软件即服务（SaaS）”时代，结果就是无数创业公司为了迎合资本市场的喜好，正不自觉地用旧地图航向新世界，亲手吹起一个注定会破裂的“伪ARR”泡沫——这其中，最大的问题就是创业者尝试复制粘贴SaaS产业中的“按席位定价（Seat-based Pricing）”模型。

要理解风险，我们必须先回到第一性原理。SaaS企业的ARR之所以成为估值模型的基石，源于其背后三个坚固的假设：

价值与人成正比：软件的价值，与使用它的人（席位）数量成正比。越多人协作，价值越大。

边际成本几乎为零：每增加一个用户，软件供应商的边际成本微乎其微。因此，每一个新增的席位几乎都是纯利润。

增长飞轮效应：更高的使用率带来更好的客户粘性，从而带来更多的席位扩张，形成正向循环。

这套逻辑在过去二十年堪称完美。然而，Agent的出现，如同一场板块构造级的剧烈运动，从根基上震碎了这三个假设。

Agent的核心价值主张是什么？是减少甚至消除特定任务对人类的依赖。它不再是增强人类的“工具”，而是替代任务的“数字员工”。这就引出了一个致命的商业悖论，一位身处困境的创业者向我精准地描述了这种痛苦：

“我的产品非常成功，它自动化了大量任务，帮助客户削减了团队规模。结果呢？客户需要的席位变少了，我的收入也随之暴跌。我的扩张成了我的噩梦。”

与此同时，Agent的成本结构也发生了根本性改变。每一次LLM调用、每一次数据查询，都伴随着真实且可变的计算成本（COGS）。 这意味着，SaaS的“零边际成本”天堂，在Agent时代已不复存在。

这里还有一个可怕的观点，就是“大模型的Token成本正在快速降低”——从数字上看没问题，但是对于要求高精度的服务来说，一般都需要调用最前沿的大模型，这类模型的价格可没有什么降低！而且还常常伴随着由于算力等问题而导致的不稳定！

所以，当一个商业模式的核心是“用更少的人做更多的事”，而其收费标准却是“按人头收费”；换句话说，当它的成本随使用量线性增长，而收入却按人头固定不变时——任何基于这套体系构建的ARR，都只是一个脆弱的幻影。

我将这种基于“按席位定价”的Agent收入，定义为“伪ARR”。

它看似拥有经常性收入的稳定外壳，其内核却是一个持续失血的、负向的单位经济模型（Unit Economics）。这个泡沫由一个注定会破裂的商业悖论驱动：产品越成功，客户参与度越高，创业者的亏损就越严重。

想象一下这个场景：你以固定的“席位费”向客户提供了一个Agent。起初，客户使用频率不高，你的利润率看起来非常健康。但随着Agent的效果越来越好，客户开始让它处理海量的任务。此时，你的API调用成本飙升，可能轻易就超过了那个固定的席位收入，导致你在这个最“成功”的客户身上严重亏损。

一位CEO生动地描绘了这种窘境：

“我如何能继续按席位收费？我的后台为这些Agent的‘苏醒’和‘工作’，正持续不断地向大模型厂商支付真金白银。而我从客户那里收到的，却只是一个固定的席位费。”

这就像你开了一家自助餐厅，按人头收取固定门票。但与传统餐厅不同的是，你的食材不是批量采购的，而是顾客每吃一口，你就得按市场价向供应商支付一次费用。此时，那个最能吃的“大胃王”顾客，就不再是你的“超级用户”，而是你的“超级负债”。

这就是“伪ARR”的真相：它将成功（高客户使用率）导向了失败（负利润率），用增长的假象掩盖了价值创造与价值捕获之间的致命鸿沟。

作为投资人，如何在尽职调查中精准识别这种“伪ARR”泡沫？作为创业者，如何自我审视以避免掉入陷阱？以下是你必须在下一次会议上提出的5个尖锐问题：

信号1：收入与成本的“致命脱钩”——“你的单位经济模型到底是什么？”

请不要只告诉我LTV/CAC；请告诉我，平均每个席位每月贡献的收入，与该席位背后Agent产生的平均计算成本（COGS）之间的关系是怎样的？你们最活跃的10%用户，是盈利的还是亏损的？”

危险信号：如果对方对此含糊其辞，或者无法提供清晰的、基于使用量的成本核算，这极有可能意味着他们正在用总收入掩盖着灾难性的单位经济。

信号2：增长飞轮的“反向旋转”——“当客户从你们的产品中获得10倍价值时，你们的收入会怎样？”

如果你的Agent帮助客户将一个10人团队的工作自动化，只需要1名监督员，你是会庆祝这次伟大的客户成功，还是会为损失9个席位的收入而恐慌？你们的商业模式是奖励还是惩罚客户的成功？

危险信号：任何试图通过“混合套餐”、“功能限制”等方式，变相鼓励客户保留更多人类席位的模式，都表明其商业模式与自身产品的核心价值主张背道而驰。

信号3：价值主张与计费单位的“南辕北辙”——“客户到底在为‘权限’付费，还是在为‘结果’付费？”

如果Agent是价值创造的主体，为什么收费的锚点是人类用户？这感觉就像为自动驾驶出租车付费时，不按里程，而是按车里坐了多少乘客来计价。你们如何向客户解释这种定价的合理性？

危险信号：当一家公司的价值叙事完全围绕“自动化”和“效率提升”，但其合同和报价单上最醒目的却是“用户席位数量”时，这种认知失调本身就是一个巨大的风险。

信号4：销售激励的“路径依赖”——“你们的销售团队，是靠卖‘席位’，还是靠卖‘成果’拿提成？”

请描述一下你们销售人员的薪酬激励方案。他们的核心考核指标（KPI）是签约的席位总数，还是客户实现的业务成果（如节省的成本、转化的线索）？”

危险信号：销售激励是企业战略最诚实的体现。如果销售团队仍在被激励去最大化“人头数”，那么这家公司在组织和文化层面，就已经被牢牢锁死在了旧SaaS时代的惯性中。

信号5：董事会对“旧地图”的迷信——“你们是否因为投资人的偏好，而选择了一个明知不合适的定价模式？”

在内部，你们是否讨论过更“Agent原生”的定价模式，比如按使用量或按结果付费？是什么阻碍了你们？是不是因为董事会和投资人更习惯于看到一个“可预测”的席位制ARR报表？

危险信号：来自董事会和投资人的认知惯性，是扼杀创新的巨大力量。 如果一家初创公司为了融资，被迫选择了一个与其业务本质相冲突的商业模式，那么它从第一天起就埋下了失败的种子。

Agent带来的不仅是技术的范式转移，更是商业价值创造方式的根本变革。继续沿用“按席位定价”这把SaaS时代的尺子，去衡量Agent的价值，无异于刻舟求剑。

对于投资人而言，现在必须更新你的评估框架。胜利将属于那些能够洞察“伪ARR”泡沫，并真正理解“成果经济”（Outcome-based Economy）、“结果即服务（Result-as-a-Service）”的投资者。你们的尽职调查，必须从计算“人头”，转向计算“成果”。

对于创业者而言，现在是展现勇气和智慧的时刻。不要因为资本市场的短期偏好，而为你的火箭绑定一个错误的燃料引擎。

“按席位定价”的时代即将落幕，它不会在AI Agent的革命中幸存下来。 但那些敢于直面现实，将定价与真实、可衡量的客户成果紧密绑定的公司，不仅能够幸存，更将定义下一个伟大的软件时代。

来源：零售威观察一点号