摘要：现在谈ERP项目摆烂是不是都陷入结构性困境了？而关于摆烂的分析往往止步于技术迭代、业务适配、组织治理失效、甲乙双方协作层面的探讨，却刻意回避了更深层的制度性缺陷——当资本逻辑全面碾压专业主义，任何信息化项目都难逃烂尾的宿命。

导读：ERP项目烂尾不是技术问题，而是人性与制度的双重溃败。

现在谈ERP项目摆烂是不是都陷入结构性困境了？而关于摆烂的分析往往止步于技术迭代、业务适配、组织治理失效、甲乙双方协作层面的探讨，却刻意回避了更深层的制度性缺陷——当资本逻辑全面碾压专业主义，任何信息化项目都难逃烂尾的宿命。

思考1：权力与责任的制度性错配

大多数ERP的项目组架构本质上是甲方的组织治理微缩景观。有一些甲方高层将数字化转型视为政治口号，而乙方管理层把信息化项目当作利润榨取的工具，这种价值取向的异化直接导致权责体系的崩塌。之前看过一组数据，说超过76%的ERP项目中，甲方决策层实际参与时长不足项目总工时的0.3%，却掌控着80%以上的关键决策权（之前文章提到的“终极受益人”）。这种权力结构的畸形分布，使得项目注定沦为“外行指导内行”的闹剧。

更为吊诡的是，甲方项目经理的职能正在发生危险的异化。本应作为业务部门与信息化部门桥梁的角色，现实中却退化为“二传手”，这种现象暴露了甲方中层管理的系统性溃败。和一位CIO交流过程，聊到前项目经理将大部分协调类的工作转嫁给乙方，自己则专注于向上呈现“虚假繁荣”的PPT，最终项目用了三倍时间都没顺利交付。这种逆向淘汰机制，最终筛选出的不是专业人才，而是精致的官僚主义者。

思考2：专业价值的大面积沦陷

大量ERP项目中，乙方实施团队的质量滑坡绝非偶然，所谓的“专家顾问”早已沦为流水线上的标准化产品；同时，很多软件厂商的初级顾问占比逐渐增高，而人天服务费率却同比压缩。这种"劣币驱逐良币"的生态，使得有能力的顾问纷纷逃离，留下的只是照搬模板的PPT顾问、文档顾问。

甲方关键用户的困境同样触目惊心。本应是核心骨干的业务口，在很多项目里却陷入“三无困境”：无决策权、无激励措施、无专业尊重。无论出于业务骨干的主观性配合难度、还是被动性协调困难（主业矛盾），基本的人力资源配置投入匮乏，又凭什么期待数字化转型成功？

思考3：利益驱动下的集体非理性

将项目困局简单归因于“人的因素”，我认为本质是避重就轻的托词。深层矛盾在于：ERP已异化为各方利益博弈的赌场。甲方追求政绩工程的最低成本，乙方追逐股东回报的最大化，实施顾问挣扎于生存底线——这种根本性的价值冲突，注定使项目沦为三方共输的悲剧。

特别需要警惕的是，大多数的“人天计价”模式正在摧毁信息化行业最后的价值底线。当顾问收入与项目质量脱钩、与工作时长绑定，任何专业坚守都成了奢侈。

思考4：破局之道——解铃还须系铃人，重构数字化生产关系

A、决策机制改革：建立甲方高管数字化KPI追责制，将项目参与度纳入高管绩效考核，打破“权力与责任”的割裂状态；

B、价值分配重构：推行乙方顾问质量薪酬体系，将至少40%的报酬与项目上线后的实际应用效果挂钩；

C、组织能力再造：甲方必须建立专职数字化团队，给予关键用户充分的决策授权和时间保障，彻底改变“业余选手”主导专业赛事的荒诞局面。

写在最后：

说到底，ERP项目烂尾不是技术问题，而是人性与制度的双重溃败。甲方高管把项目当政绩秀，乙方公司当提款机，一线顾问和业务骨干成了夹缝中的牺牲品。当所有人都在应付差事，再先进的系统也逃不过沦为摆设的命运。要打破这种集体摆烂的怪圈，光喊口号没用，得动真格：高管为决策买单，顾问工资和系统实际效果挂钩，业务部门具有拍板权。否则，所谓的数字化转型，不过是又一场自欺欺人的权力游戏罢了。

来源：数字化企业一点号