摘要：当年轻人为LABUBU毛绒玩具在门店排断腿，泡泡玛特的老板王宁可能正在东莞工厂的注塑机前擦汗——不是累的，是急的。这个单月狂卖3000万只的“顶流娃娃”，正把市值4300亿的潮玩巨头逼到产能悬崖边：机器24小时连轴转，工人两班倒，代工厂老板拿着泡泡玛特的支票咬
当年轻人为LABUBU毛绒玩具在门店排断腿，泡泡玛特的老板王宁可能正在东莞工厂的注塑机前擦汗——不是累的，是急的。这个单月狂卖3000万只的“顶流娃娃”，正把市值4300亿的潮玩巨头逼到产能悬崖边：机器24小时连轴转，工人两班倒，代工厂老板拿着泡泡玛特的支票咬牙换设备，可消费者还是在喊“买不到”。LABUBU的“泼天富贵”砸下来，泡泡玛特突然发现：自己的供应链，好像还没准备好接这盆金元宝。
一、钢铁巨兽吞塑胶：LABUBU的“产能生死战”
在东莞那家泡泡玛特合作工厂里，200吨锁模力的注塑机正像头钢铁巨兽，5秒内把160℃的搪胶原料灌进精度堪比头发丝的LABUBU模具，3秒后涂着黑漆的机械臂就得“手疾眼快”地把塑胶本体薅出来——慢一秒，模具可能就废了。可就算机器这么拼，毛绒车间的工人还得“人工补刀”：每人面前一把尺子、一台电子秤，缝LABUBU的耳朵要量到毫米，塞棉花要称到克，熟练工一天顶多缝50个。
机器和人这么拧着干，这家工厂的LABUBU日产能终于冲到10万只。放眼广东，这样的毛绒产线还有一堆，2025年8月泡泡玛特毛绒类产品单月总产能飙到3000万只，比今年3月涨了10倍还多。可联席COO司德还是不敢签字：“订单量太大了，我看着都手抖——需求增速根本超出预期。”
数据不会说谎：2025年上半年，含LABUBU的THE MONSTERS系列狂揽48.1亿元，同比暴涨668%，贡献了公司34.7%的收入。这是什么概念？相当于泡泡玛特每赚3块钱，就有1块来自LABUBU。可消费者不管这些，他们只知道：线下门店货架空了，线上预售排到下个月，黄牛把原价99元的LABUBU炒到300元还抢着要。
产能为什么这么紧张？往细了说，是毛绒玩具的“命门”太特殊：塑胶本体靠机器，但毛绒缝制、面部刺绣这些精细活离不开人。一个熟练工日缝50个，就算工厂有1000个工人，一天也才5万只，可LABUBU单月要3000万只——这意味着至少60家这样的工厂满负荷运转。更麻烦的是，毛绒材质比普通塑胶盲盒娇贵，棉花塞多了鼓成球，塞少了塌肩膀，工人得边缝边拿电子秤称，速度根本快不起来。
往深了说，是泡泡玛特的供应链体系还停留在“小作坊爆款逻辑”。2022年以前，泡泡玛特的返单周期是4-5个月——当时大家觉得挺快，毕竟潮玩行业普遍要半年。可LABUBU火了之后，市场需求像坐火箭，上个月卖100万只，这个月可能就蹦到500万只，4个月返单周期等于“给消费者画饼”。2024年二三季度，泡泡玛特甚至把生产其他IP的工厂紧急调去赶工LABUBU，结果还是脱销数周。司德说“不敢签字”，不是谦虚，是真怕签了订单却交不了货——潮玩玩家的耐心，比棉花还薄。
二、拿着支票说服工厂主：供应链升级的“钞能力”与隐痛
被逼到墙角的泡泡玛特，终于开始对供应链动刀。2024年，一场“供应链升级运动”在东莞、深圳的代工厂里悄悄展开：泡泡玛特的人带着工程师和合同，挨家挨户找工厂主谈——核心就一个：换设备，提效率。
有个工厂主回忆，当时泡泡玛特的人拿着方案找上门，说要帮他把打包环节的人工换成自动化设备。他一开始打太极：“我这几百个打包工干得好好的，换机器得花几百万，万一亏了咋办？”泡泡玛特的人没多废话，直接递上两张纸：一张是设备升级后的产能测算表（“未来产能扩三五倍”），一张是支票（“设备钱我们先垫，从未来订单里扣”）。工厂主咬咬牙签了字——不是因为信任泡泡玛特，是实在舍不得LABUBU这块肥肉。
这就是泡泡玛特的“钞能力”：用真金白银撬动代工厂升级。2024年，他们推动合作工厂更换了大量自动化产线：喷油涂装线人数砍半，质检环节用上“激光打标法”取代人工肉眼检查，连仓库都装上了AGV机器人搬货。效果立竿见影：返单周期从4-5个月压缩到1-1.5个月，加急订单甚至能做到两三周。
可“钞能力”不是万能药。最大的麻烦是“人”：供应链团队30%以上是2024年招的新人，很多人刚拿到工牌就被扔进工厂“打仗”。有老员工吐槽：“新人连LABUBU的耳朵该缝3厘米还是5厘米都搞不清，就得去跟工厂扯皮产能，能不出错吗？”更头疼的是文化稀释——泡泡玛特以前靠“小而美”的团队协作打天下，现在新人太多，老员工的经验传不下去，开会时连“返单”“锁模力”这些行话都得解释半天。
另一个隐忧是“摊子铺太大”。为了扩产能，泡泡玛特计划建六大生产基地：国内四家（江西、湖南、贵州、广西），海外两家（东南亚为主）。可这些新基地远水解不了近渴——厂房建设、设备安装、工人培训，没有一年半载动不起来。更麻烦的是管理：以前管广东的几十家工厂就够头疼，现在要管全国甚至东南亚的工厂，语言、政策、供应链配套都是坑。越南年会上，有高管忍不住吐槽：“产能涨了十倍，可我们引以为傲的团队风格，会不会在扩张中被稀释？”
三、中台协同是道坎：IP、市场、工厂，谁该给谁让路？
供应链的问题，从来不只是工厂的问题。在泡泡玛特内部，供应链管理中心是个“超级中台”：上游要对接IP团队的设计师，中游要协调市场部的营销节奏，下游要盯着工厂的生产排期。可这个“中台”，有时候更像个“受气包”。
就拿LABUBU的新品开发来说：设计师突然灵感爆发，想给LABUBU加个“可拆卸围巾”，供应链团队就得连夜改模具；市场部定了“双11前必须上市”，工厂就得把其他订单往后推；可工厂也有脾气——除了泡泡玛特，他们还接其他品牌的订单，凭什么为你插队？有供应链员工苦笑：“我们每天不是在协调，是在‘劝架’——设计师说‘创意不能改’，市场说‘营销节点不能动’，工厂说‘排期改不了’，最后只能我们去求爷爷告奶奶。”
问题出在“协同机制”太松散。泡泡玛特的跨部门协同，主要靠“开会”：战略级项目有王宁亲自盯着，效率高；非战略级项目，各部门各扫门前雪。比如IP团队想推个小IP的新系列，找市场部要资源，市场部可能说“优先保LABUBU”；找供应链要产能，供应链可能说“工厂排期满了”。没有固定的OKR或绩效体系绑定，协同就成了“看脸办事”。
更矛盾的是“创意”与“效率”的打架。潮玩的灵魂是设计师的灵感，但灵感落地成产品，需要反复调校。比如LABUBU的眼睛颜色，设计师可能改十几次才满意，可每次改动，工厂的模具就得重开，生产排期就得后延。市场部更急：“设计师改来改去，我们的营销方案都没法定，广告位都被别人抢了！”供应链夹在中间左右为难：一边是“创意无价”，一边是“市场不等人”，到底该听谁的？
AI的出现，本想当“和事佬”。2024年，泡泡玛特试了好几个AI质检项目，机器识别瑕疵的速度比人工快十倍。可设计师们炸了：“AI只认标准，不认‘灵气’！LABUBU的歪嘴笑本来就是特色，AI会不会把它当成‘瑕疵品’筛掉？”更现实的问题是：大部分代工厂连数字化都没走完——东莞的很多工厂还在用考勤卡、纸本记录生产数据，计件靠机械计数器，你让他们上AI？纯属“给自行车装飞机引擎”。
四、从爆款到长青：泡泡玛特需要的不只是产能，是“复制成功的能力”
说到底，LABUBU的产能焦虑，暴露的是泡泡玛特从“爆款驱动”到“系统驱动”的转型阵痛。
以前，泡泡玛特靠“赌爆款”活着：一个IP火了，就all in资源推，供应链跟着“临时抱佛脚”。可现在它是千亿巨头，不能只靠LABUBU一棵摇钱树。王宁说要“重构生产三要素”（生产力、生产资料、生产关系），本质上是想建立一套“爆款复制系统”——不管哪个IP火了，供应链都能快速跟上，而不是每次都手忙脚乱。
这套系统需要三个支柱：
第一是“韧性供应链”。不只是扩产能，更要“抗风险”。比如多建几个生产基地分散风险，跟核心工厂签“优先排期协议”，甚至自己下场控股一些关键环节（比如毛绒面料厂）。
第二是“协同中台”。把IP、市场、供应链的协同写进制度——比如非战略级项目也纳入跨部门OKR，谁耽误进度就扣绩效；给供应链团队“叫停权”，设计师的创意如果太影响产能，可以打回重改。
第三是“技术循序渐进”。别一上来就喊AI，先帮代工厂把数字化做扎实：上ERP系统、用电子秤计件、装摄像头监控生产。等工厂能看懂数据了，再慢慢上AI质检、智能排产。
当然，最难的还是“平衡”。潮玩行业的魅力，就在于设计师的灵感和消费者的“开盲盒式惊喜”。如果供应链太追求效率，把设计师的创意磨平了，LABUBU就成了“标准化塑料娃娃”，谁还会为之疯狂？可如果太纵容创意，产能跟不上，消费者等不及转身就走，千亿帝国也会塌。
现在的泡泡玛特，就像个刚中了彩票的普通人：手里攥着LABUBU的“泼天富贵”，既怕花太快坐吃山空，又怕乱投资亏了本钱。供应链升级只是第一步，接下来要学的，是怎么把“偶然的爆款”变成“必然的增长”——毕竟，潮玩玩家的爱很热烈，但也很健忘，今天能为LABUBU排队，明天也能为别的IP转身。
最后说个冷知识：LABUBU的设计师龙家升，当初创造这个“长耳朵小怪兽”时，只是想画个“有点叛逆但可爱”的形象。他大概没料到，有一天这个小怪兽会逼得千亿巨头在东莞工厂的注塑机前擦汗。这或许就是商业的有趣之处：你永远不知道，下一个“泼天富贵”会从哪里来，但你必须随时准备好——接住它。
来源：倪卫涛
