大疆的HRBP是怎样开展工作？

摘要：在DJI大疆创新（下面简称大疆）——无人机起家的科技巨头，HRBP的工作更是被赋予 “业务共舞、文化守护、人才赋能” 的多重使命。

经过十几年的渗透，科技行业的HRBP早已不是 “职能支持” 的代名词，而是深度绑定业务、推动组织进化的核心角色。

在DJI大疆创新（下面简称大疆）——无人机起家的科技巨头，HRBP的工作更是被赋予 “业务共舞、文化守护、人才赋能” 的多重使命。

今天，我们从大疆的组织基因出发，深度拆解其HRBP的人才画像、工作逻辑。

要理解大疆HRBP的工作，首先要读懂其扎根的 “土壤”—— 大疆独特的组织基因。

1. 技术驱动的使命型企业——不止于 “造产品”，更要 “育人才”

大疆成立于 2006 年，从无人机飞控起步，如今已成长为覆盖消费级无人机（Mavic 系列）、工业级应用（农业、测绘）、智能驾驶（灵犀智驾）、手持影像（Osmo 系列）的全球巨头，业务遍及 100 多个国家与地区。

根据晚点财经的数据，过去十年，大疆在消费无人机的市场份额未下过 70%。2024年，大疆收入突破 500 亿元，净利润率逼近 40%，接近苹果的两倍，超过爱马仕、泡泡玛特。

换句话说，大疆是名副其实的科技独角兽、垂直领域巨头。

不过，大疆核心从未偏离创始人Frank（汪滔）的初心：“打造一个文明的大疆，一个大疆人实现梦想、超越自我的精神家园”。

给大家摘录汪滔的一段寄语：

汪滔强调，强调大疆要去探索“简单纯粹的产品之道和企业文化”、要“不断培养和成就优秀人才 —— 这不仅是对产品的要求，更是对人才与组织的要求。

同时，大疆的使命是 “让生命更丰富”，这样决定HRBP的工作必须围绕 “人” 展开——如何让员工在推动科技进步的同时，实现自我成长；如何让组织在快速扩张中，持续保持凝聚力。

在这种 “使命驱动” 的氛围中，HRBP的工作势必要从 “事务性支持” 上升到 “组织使命落地” 的高度。

2. 敏捷灵活的组织架构——10 支团队背后的 “定制化支持”

大疆的组织架构并非传统的 “金字塔式”，而是围绕业务场景搭建了 10 支专业化团队，涵盖从核心研发到后端支持的全链条。

给大家分享大疆精简版的组织架构图：

职能团队（HR、行政、法务等）是HRBP所在的核心阵地，直接对接各业务部门；

研发团队：空间智能的核心力量，涉及飞控、影像、芯片等 23 个核心技术领域；市场销售团队：将大疆理念推向全球，覆盖影像、农业等多领域；

此外大疆还有信息管理团队（守护 “赛博疆域”）、产品应用技术支持团队（全球用户服务）、设计团队（连接用户与科技）、RoboMaster团队（培养科创人才）、置业团队（打造 “天空之城” 等品质空间）等团队。

在这种 “敏捷灵活” 的团队架构中，要求HRBP必须具备 “差异化支持能力”。

3. 务实进化的文化特质——从 “卷王” 到 “反内卷”

大疆曾以 “卷王之王” 著称，研发部门普遍加班至凌晨，工位配备的折叠床成了 “通宵标配”。

故事的转折点发生在今年3月份。

大疆当时推行 “强制9点下班” 政策，彻底改写这一现状：深圳总部实行 “主管劝导→HRBP巡查→行政断电” 的三级清场机制，上海分公司则通过系统自动锁屏、智能照明熄灭强化执行。

在这场 “反内卷（效率革命）” 中，HRBP成了关键执行者——他们需要逐工位 “赶人”，既要确保政策落地，又要安抚员工情绪；既要向管理层反馈执行中的问题（如部分员工躲进厕所加班），又要协助部门优化流程（如推动晨会从40分钟压缩至15 分钟等）。

在这种 “务实进化” 的文化中，要求HRBP既能 “铁面执行规则”，又能 “柔性解决问题”，在 “组织效率” 与 “员工健康” 间找到平衡。

给大家讲讲大疆三个真实HRBP的故事：Oliver（工科背景）、Gracie（市场背景），CC（HR出身）。

1. 跨界背景HRBP——用业务思维做 HROliver（工科背景），他曾经梦想成为很牛的工程师。

从技术转型 HRBP后，“技术背景让他能更好理解研发流程、融入研发团队”。当研发团队因 “技术文档不规范” 导致新人上手慢时，Oliver没有单纯推动 “文档培训”，而是结合技术逻辑设计 “文档模板”，让新人快速适配。

Gracie（市场背景）她曾是市场专员。

从市场转型HRBP后，她用 “市场调研的方法发现团队诉求”，用 “市场营销的模式落地企业文化”。

例如说，在推动 “价值观宣导” 时，Gracie没有组织传统讲座，而是制作 “员工故事视频”，用 “用户视角” 传递文化，效果远超预期。

大疆认为， “HR 的专业知识可以教，但业务思维难培养”—— 因此，公司愿意为跨界人才提供HRBP舞台，而这些复合型的HRBP，正在用“业务思维” 为传统HR工作带来新突破。

2. HRBP的主动思维——不满足于执行

第三个大疆HRBP真实故事是CC。

“不要满足于执行”——是HRBP CC 在大疆最深的体会，这也是所有大疆 HRBP 的工作准则：

招聘流程优化：当业务部门抱怨 “招聘效率低” 时，CC 没有只按 “简历筛选→面试” 的流程执行，而是深入分析 “低效根源”—— 发现是 “业务能力评估滞后”，于是在电话面试环节加入 3 个核心问题，还总结出 “结构化答案指标”，既提升效率，又方便面试官横向对比；

考勤数据挖掘：对考勤 HR 而言，“维护数据” 是基础工作，但大疆的考勤 HR 会主动分析 “考勤数据与人力效率的关联”—— 例如，发现某部门 “加班率高但产出低”，便建议 “优化分工”，最终帮助部门减少无效加班，同时提升绩效。

在这种 “主动思考” 的背后，是大疆对 HRBP 的定位：不要只做 “流程工具人”，而是做 “组织问题的解决者”。

3. “多面手”HRBP——在复杂场景中找最优解

分析大疆高级HRBP的JD 中，有一条要求印象非常深刻 ——“出色的多任务、多角色平衡能力，抗压性强，有自我调控能力”。

进一步去理解：

多任务并行：高级HRBP 需要同时推进 “组织迭代项目”“干部管理”“人才梯队建设”，同时，还要能够应对业务部门的突发需求（如某核心员工离职后的快速补招）。
多角色切换：面对业务负责人，HRBP是 “人才战略顾问”，需提供数据化的组织诊断报告；面对基层员工，HRBP是 “倾听者与支持者”，需解决员工融入、绩效困惑等问题。
强抗压能力：比如在 “强制 9 点下班”事件初期，HRBP既要面对管理层 “确保效率不下降” 的要求，又要处理员工 “担心工作完不成” 的焦虑，还要应对部分部门 “变相加班” 的抵触 —— 这种压力下，他们需要快速协调各方，找到 “政策落地” 与 “员工接受” 的平衡点。

如果说“用业务思维做HR、在复杂场景找最优解”是HRBP “加分项”。那么，支撑大疆HRBP价值的，是其过硬的专业能力 —— 从 “组织诊断” 到 “方案落地”，每一步都需精准、专业。

这几乎也是所有高级HRBP必修课。

1. 精准的组织诊断能力——看懂 “业务背后的人问题”

大疆 JD 明确要求 HRBP“对业务部门的组织、人才、氛围等做出诊断”—— 这种诊断不是 “拍脑袋”，而是基于 “业务理解 + 数据分析 + 深度访谈” 的系统判断，

大疆HRBP做组织诊断，主要有三个关键动作：

看组织：比如说Oliver 在对接研发团队时，他通过梳理 “项目交付周期”“跨部门协作次数” 等数据，发现 “某研发小组因‘技术壁垒’导致协作低效”—— 这不是 “员工不配合” 的问题，而是 “组织架构中权责不清” 的问题。

看人才：比如说Gracie 在对接市场团队时，她通过 “人才盘点” 发现 “团队中‘资深销售’多，但‘懂行业解决方案’的人才少”—— 这与公司 “拓展行业应用” 的业务战略不符，于是提出 “行业人才招聘 + 内部培训” 的建议。
看氛围：比如CC 发现 “某部门离职率上升” 时，没有简单归因为 “薪资问题”，而是通过员工访谈发现 “部门管理者‘重结果轻过程’，导致员工压力过大”—— 这是 “组织氛围” 问题，需通过 “管理者领导力培训” 解决。

因此，对大疆 HRBP而言，“诊断能力” 的核心是 “透过现象看本质”—— 不被 “业务问题” 迷惑，而是找到 “背后的人、组织、文化问题”。

2. 落地可行的解决方案能力——让 “方案不止于纸面”

组织诊断之后，更重要的是 “落地”—— 大疆HRBP的解决方案能力，必须具备 “业务适配性” 与 “可执行性”。

因此，解决方案落地要有三个考虑：

适配业务阶段：比如大疆HRBP面对对 “快速扩张期” 的业务部门，HRBP 的方案重点是 “人才招聘与快速融入”（如为新成立的农业无人机区域团队设计 “30 天融入计划”）；对 “稳定发展期” 的部门，重点是 “人才梯队建设与绩效优化”（如为研发团队设计 “继任者计划”）；

贴合业务场景：比如大疆HRBP在为车载团队设计 “人才培养方案” 时，HRBP 没有采用 “通用领导力课程”，而是结合 “车载业务‘官宣即量产’的节奏”，设计 “快速决策能力”“跨部门协同效率” 等定制化课程。
闭环管理：当方案落地后，HRBP 需跟踪效果、及时调整 —— 例如，CC 优化招聘流程后，持续跟踪 “候选人到岗率”“业务部门满意度” 等指标，发现 “某类岗位的电话面试准确率仍低”，便进一步优化 “问题设计”，形成 “诊断→方案→落地→优化” 的闭环。

正如大疆 “做产品” 的理念——“像打磨产品一样打磨自身”，HRBP 也 “像打磨产品一样打磨解决方案”—— 不求 “完美”，但求 “落地有效”。

3. 业务战略的 “翻译者” 与 “推动者”——让 “人才策略对接业务目标”

大疆HRBP的最核心价值，是“将业务战略转化为人力资源策略，并推动落地”—— 成为 “业务与 HR 之间的桥梁”：

HRBP成为桥梁的三个关键动作：

战略翻译：当公司提出 “拓展工业级无人机市场” 的战略时，HRBP 需将其 “翻译” 为具体的 HR 动作：招聘 “懂工业场景（如能源巡检、测绘）” 的人才、为现有团队提供 “工业行业知识培训”、设计 “工业业务绩效激励方案”；

战略推动：高级 HRBP 在 “组织迭代项目” 中，需围绕 “支持业务扩张” 的目标，推动 “组织架构调整”“干部选拔” 等工作 —— 例如，为了支持 “灵犀智驾” 业务的快速发展，推动 “从研发、市场、供应链等部门抽调核心人才，组建跨职能团队”；结果对齐：HRBP 的工作成果，最终需与 “业务目标” 对齐 —— 例如，“人才梯队建设” 的效果，要看 “业务部门是否有足够的后备人才支撑项目扩张”；“组织氛围优化” 的效果，要看 “员工绩效是否提升、离职率是否下降”。

正如财务 BP 是 “业务的财务伙伴”，大疆 HRBP 是 “业务的人力伙伴”—— 所有BP的专业能力，最终要服务于 “业务增长”。

回顾大疆 HRBP ，核心是 “三重角色” 的融合：

1. 执行力：从 “流程落地” 到 “效率优化”

大疆 HRBP 不缺 “执行力”—— 无论是招聘流程的优化、新员工培养计划的落地，还是 “强制 9 点下班” 政策的执行，他们都能高效推进。

但更重要的是，他们的执行力不是 “机械执行”，而是 “带着思考的执行”—— 在执行中发现问题、优化流程，让 “简单的事” 做出 “不简单的效果”。

2. 专业性：从 “问题诊断” 到 “价值创造”

如果说执行力是HRBP基础，那么专业性就是HRBP核心。

大疆 HRBP 的专业，主要体现在 “懂业务、会诊断、能落地”——他们能看懂业务战略，能诊断组织问题，能设计适配的解决方案，最终为业务创造 “人才价值”“组织价值”。

3. 使命感：从 “员工关怀” 到 “文化守护”

在3月份“强制 9 点下班” 事件中，HRBP 是 “最后走的人”—— 他们逐工位巡查，确保员工安全下班，还要处理 “躲在厕所加班” 的特殊情况。

这种 “使命感”，源于对大疆 “让生命更丰富” 使命的认同，更源于对 “守护组织健康、员工成长” 的责任。

因此，大疆HRBP是 “大疆文化的守护者+员工价值的代言人”。