摘要：1月22日，一封标示为【秘密】的内部信从美的流出，文件名为《关于简化工作方式的要求》，签发人为美的集团董事长兼总裁方洪波，系统水印显示，文件的传阅者是赵磊。

美的现在正在推全渠道融合，就是线上线下产品的完全打通：同款、同价、同促。

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

头图来源｜受访者

赵磊出圈了，以一种意想不到的方式。

1月22日，一封标示为【秘密】的内部信从美的流出，文件名为《关于简化工作方式的要求》，签发人为美的集团董事长兼总裁方洪波，系统水印显示，文件的传阅者是赵磊。

美的内部人都知道赵磊，他是2011年就加入公司的老员工，担任家用空调事业部“一把手”，2023年底升任集团副总裁，是公司12位副总裁其中之一。

“我当时把截图发到事业部一个小群，没想到流出了。”3月13日，赵磊在接受《中国企业家》采访时解释，按照他的说法，“泄密”是不经意的，“走红”更非有所计划，“没想到引发那么多的关注”。

那之后，“全网”在谈论赵磊：有的为他叫好，有的替他担心，很多人追到美的家电直播间打探他的情况，美的电商部的小伙伴找过来，建议他趁热开播。

没准儿就一炮而红了。按照网络上热门的说法，赵磊身上“叠满了buff”，是一个战斗力爆棚的打工者：他今年40岁，是美的集团最年轻的副总裁，也是薪酬最高的。他还是一位能聚拢人心的管理者，2021年刚刚上任家用空调事业部总裁，随即就取消了一系列较为严格的管理规定，诸如“上下班打卡”“上班时间取私人快递要打报告”“不能穿短裤拖鞋上班”……

但那几天，赵磊不敢轻举妄动，内心忐忑不安，信息泄露是大事，尤其对于奉行低调文化的美的更是如此；另一方面，他也担心外界有所猜疑，“直播的话，别人肯定觉得整件事就是炒作。”

“泄密”的事情，以美的集团对赵磊的内部通报批评画上了句号，但事情所引发的外部轰动，也让美的开始反观自身。

2025年，本就是美的的变革之年。年初，方洪波提出了“以简化促增长，以自我颠覆直面挑战”的经营思路，用他的话说，“转弯要转180度”。改革脉冲也波及到美的少有涉足的高管直播，有美的内部人士透露，“我们也在反思，要离用户更近。”

这两年，小米创始人雷军走红网络，成为企业家“流量经济”的代表，在他的带动下，小米高管们陆续触网，组成直播带货“梦之队”，拉动了公司业绩的强势反弹——自2022年接连两年下滑之后，小米在2024年三季度再创收入新高；小米汽车SU7也后来居上，成为让业内惊叹的“超级黑马”。

“国内市场的竞争会越来越激烈，用户流量就变成一个很重要的竞争筹码，用户在哪里，我们的阵地就要转移到哪里——大家都得变。”赵磊说，就像当年做销售、拓渠道一样，与用户直接沟通已经成为高管不可或缺的能力——对于消费企业来说更是如此。

在这方面属于“后进生”的美的，决定加速补课。赵磊透露，用户直达是美的DTC（直接面对消费者）改革中的重要一环，不光是他，其他事业部总裁稍后都会有所行动；另一方面，高管走向台前也会成为一个触发器，“一把手转变了，组织就会转变”，未来制度、流程、考核的各个层面都会跟进调整。

这是赵磊并不擅长的领域，采访当天，他迎来了个人历史上最大范围的一次曝光，镜头面前的他坦言很紧张，视频拍了几遍才过，“我的网感不太好，那就做到真诚一点、有温度一点、简单一点，最重要的是让用户知道我们在想什么，同时也听到他们的反馈和意见——这是我们根本上想做的事情。”

以下是《中国企业家》与赵磊的专访实录，有删减。

《中国企业家》：准备好做网红了吗？

赵磊：没有……我现在还是一个互联网沟通方面的“小白”，刚才拍视频的时候还挺紧张的，重拍了好几遍。

《中国企业家》：为什么“逼”自己“出道”？是集团对高管的强制要求吗？

赵磊：没有强制要求，集团现在只是鼓励，事业部总裁或者经营单位负责人主动、直接和用户沟通，我们就开始尝试各种方式。

美的本身是很低调务实的企业，所以刚开始我们在想这件事的时候可能有一些顾虑，以前我们的主要精力是在做产品、推渠道、拓市场，但现在跟用户沟通的方式变了，用户流量变成一个很重要的竞争要素，怎么去吸引用户、留存用户、转化用户成为很关键的竞争能力。

实话实说，这些是美的的弱项。今年开始，我们DTC变革越来越深入，对用户直达的要求也越来越高了，所以大家都得变。

《中国企业家》：企业本身也有用户运营团队，高管亲自下场的意义是什么？

赵磊：那种冲击感是不一样的。

比如每年3·15之前，美的高管团队都会去400客服那里接电话、听录音，每个月他们也会把用户投诉录音整理给我们听，但这种感受都是间接的。

最近我开始更多关注抖音和小红书上消费者对我们产品的吐槽，比如有客户讲中央空调噪音大——之前听到这些问题，我们也重视，但我作为管理层，会把这个事情交派给下一级同事，认为他们才是第一责任人；但现在自己在小红书，身临其境听一个用户讲述夜里两点还被噪音吵得睡不着，同时又打扰到邻居，这和以前听大家汇报，说一年有多少单投诉数据的感受是完全不一样的。当我直面用户之后，我就是第一责任人，这是一个特别关键的思维转变。

在美的这个体系里面，如果一把手转变了，那么经营的组织也会跟着变，一把手的精力聚焦在哪里，整个组织就会往哪个方向聚焦。

《中国企业家》：现在组织进行了哪些调整？

赵磊：现在不仅我们家用空调事业部，整个集团的组织架构、资源投入以及考核机制都开始转变。

以前在内销板块，销售部是重要组织，现在我们提升了用户沟通相关部门的重要性，安排了内部非常有潜力或者有影响力的人来负责。而且之前用户沟通的资源分散在多个部门：客服、用户交互、研发里的企划部、技术支持部门等，我们现在正在做一些尝试，把这些部门整合在一起，打通内部资源。

从资源投放上来看，我们以前更多将资源投向了从工厂到经销商这一段，现在的大头则投在了从经销商到用户这一段，尤其是今年，会把更多资源投在真正和用户产生关联这一段。

考核方式也在变，之前的指标侧重在收入、利润等，现在我们增加了几个新指标：用户数变化，好评率、差评率变化，今年我们事业部已经划出了5分给这些指标，历史上第一次。

总之，今年在用户直达层面，美的真正拿出了很大的资源，学着怎么跟用户交流，怎么建用户阵地，怎么做流量——算是真正开始做转型。

《中国企业家》：很多企业都会提“以用户为中心”，从美的的转型经历来看，从开始提落实到真正做，最大的难点是什么？

赵磊：思维的转变。说实话，我们最近几年一直讲用户直达，但即便是去年早些时候，我们在理念上还会把对用户的投入更多当做成本，比如退换货可能要四五天，如果缩短到两天，就要增加很多资源，所以在做这些政策调整的时候，我们更多会考虑投入产出的平衡。

说实话，美的在研发投入上一直都不计成本，就拿我自己来说，不管是之前在洗衣机事业部，还是后来到家用空调事业部，在研发项目、研发人才、实验室建设等方面的投资，从来没有手软过，但是投在用户运营上的钱可能就要精打细算，会反复比较ROI（投资回报率）。

但从去年下半年开始，我们已经意识到对用户的投资与对研发的投资是一样的，有了这样的认识之后，就一通百通了。所以现在对用户权益的加持，比如说小家电365天只换不修，推行全面可退可换用户政策——只要用的不爽就可以退货，就是彻底转变为从用户角度出发，该投入就投入。

思维转变了，行为才会发生变化。你看我们以前400客服做不了任何决策，现在我们把很多资源下放给他们，比如有消费者说遥控器坏了，之前他们会说找售后师傅上门去核实，现在他们可以马上快递一个新的过去。所以逐步地，我们把一些权力下放到更接近用户的一线，这几年一直在往这个方向调，但是从去年开始更加彻底了，放权力度也更大了。

《中国企业家》：这两年，家用空调领域的竞争愈演愈烈，你对下一阶段的竞争局势怎么看？美的的应对策略是什么？

赵磊：我觉得内销市场的竞争还会进一步加剧，去年一直讲中国市场是内卷式竞争，我们给出的应对方法就是业务模式变革，也就是DTC改革。

具体来看，包括三件事：一个是提升商业效率，实际上，从工厂到B端（经销商）再到C端（消费者）这一整个价值链条，里面的提效空间是非常多的，也是我们要进一步去优化的；第二个就是前面提到的用户价值提升；第三个就是零售能力的构建，我们说DTC，不仅仅是把店变成自营的，还要进一步用数字化系统去改造、去赋能，后者才是更重要的。

《中国企业家》：之前提到今年美的DTC改革进入深水区，对于家用空调事业部来说，要啃的硬骨头是什么？

赵磊：美的现在正在推线上线下一套品，我们叫全渠道融合，就是线上线下产品的完全打通：同款、同价、同促。

《中国企业家》：此前也有家电零售连锁企业希望推行此类政策，但很难实现，业绩还大受影响。

赵磊：所以这是一个很硬的骨头，美的之前也做不了，因为过去没有手段，系统实现不了——线下链条那么长，以线上价格很难覆盖掉线下成本。

所以要打“组合拳”，要先实现线下效率无限接近线上，然后才能去搞“一套品”。

过去这几年，美的先是做了工厂制造效率的提升，又依此推进了从工厂到经销商这一段的效率提升，现在美云销系统的功能不断完善，美的对线下经销商的所有政策都是在线发布、在线结账、在线对账、在线兑付、在线返利——相当于经销商以前的顾虑基本上都在线解决了，现在我们才能再往前推一步，改进从B（经销商）到C（消费者）这一段的效率和体验——如果没有前面的铺垫，是没办法做后面这些事情的。

《中国企业家》：接下来，家用空调领域最重要的三项工作是什么？

赵磊：第一就是内销的DTC业务模式变革；第二是海外市场，特别是其中美的品牌的增长；第三是研发和产品重构，希望能有更多的创新和爆品。

我们去年生产和销售首次双双突破7000万台套，历史上第一次有这么大的增幅，今年一季度海外增幅也是非常大的，尤其是美的牌，希望今年在拉美和东盟，美的牌能够实现区域市场第一名。

《中国企业家》：2025年美的的经营思路是“以简化促增长”，围绕简化都做了哪些工作？

赵磊：其实从去年12月份开始，集团在战略研讨中就确立了“以简化促增长”的路线，包括业务结构、业务流程、组织架构、工作方式——是整个体系的全面简化。

比如组织上，我们现在讲“8人原则”：如果一个部门员工不到8人，就会被合并，通过这样的方式让组织更加扁平化，确保每个基层都可以直接和高层对话，直接对经营任务负责。

业务结构的简化也是这两年重点推进的，对那些非主航道的、产业规模不大、经营价值也不大的业务进行优化，比如一些小白电，整个市场规模可能就两三亿元，美的可以在其中拿到五六个点的市场份额，这样的业务，不但与我们的空调主业不相关，同时又占用了很多研发、市场资源，又没有形成太大竞争力的业务，就是要被拿掉的。

《中国企业家》：今年家用空调事业部的业务精简目标是什么？

赵磊：我们这个板块去年基本上梳理完了，砍掉了一些亏损或者缺乏长期性的产品线，也解除了和一些客户的合作，基本完成了所谓的“关停并转”，但从集团层面来讲，业务调整肯定还是一个持续的过程。

目前看起来，今年简化力度还是很大的，像国内的运营中心，这么多年都是三十几个，今年也就两三个月，已经从35个简化到了29个。

《中国企业家》：简化工作方式的力度也很大，还出台了总裁签发的“六条禁令”，为什么对此这么重视？下一步还会有哪些措施？

赵磊：其实这么多年，美的一直在提倡简化工作方式，我记得2021年12月份调到家用空调，推的第一个工作也是“简化”，提倡大家不要加班，6点准时下班，还要求管理层先走——方总就是6点准时下班，只有管理层按时走了，员工才有可能按时走。

我们一直在提倡简化，但之前确实没有形成明文规定，像今年这样发文还是头一次，原因之一是现在“简化”已经成为集团的重要战略，简化工作方式又是其中重要的一环；另外就是企业越来越大，工作方式上的弊病积累也就越来越多，比如我们有很多微信群，里面有领导说个什么，很多人会在下面点赞……诸如此类都是无效工作，最近方总在内部常提体制成本，无效工作浪费了大量的资源和时间，沉积下来大量的管理和沟通冗余，就会增加体制性成本，所以今年发文，以一种力度更大的制度化方式对此提出要求，更有可能引发全员对此类现象的重视。

这样的行为可能存在于企业内部的角角落落，所以现在美的总裁办也在通过各种方式、各个渠道进行搜集，那些没有被包括在“六条禁令”之内，但同样也属于内卷的、低效的工作方式，识别出来，然后禁绝，这会是一个长期持续的过程。

我们所说的反内卷，就是反对这些无效的工作，并不是反对奋斗，比如我们会考核员工能不能做出好产品，能不能给用户和客户带来价值；但我们不会考核上班时间，也已经很多年不再考核上下班打卡了（工厂有特殊的排班时间表，规定除外）。

来源：中国企业家杂志