摘要：法国运动零售品牌迪卡侬（Decathlon）正计划出售中国子公司约30%的股权，初步估值区间达10-15亿欧元（折合人民币约100亿元）。迪卡侬中国对此回应称：“对市场传言，我们不予置评”。

近日，据彭博社等多家媒体报道，法国运动零售品牌迪卡侬（Decathlon）正计划出售中国子公司约30%的股权，初步估值区间达10-15亿欧元（折合人民币约100亿元）。迪卡侬中国对此回应称：“对市场传言，我们不予置评”。

这不仅是迪卡侬在中国市场的一次重大资本运作，更是其自创立以来近50年首次实质性开放股权。一直以家族经营和现金流自我循环为傲的迪卡侬，为何此时对中国业务敞开资本大门？

迪卡侬的资本结构一直以来都堪称商业世界的“孤岛”。

1976年，穆里耶兹（Mulliez）家族提供了150万法郎启动资金创立迪卡侬，此后近半个世纪几乎从未引入外部资本，甚至连银行贷款都几乎是零。

这家企业完全依靠经营现金流滚雪球发展，从法国北部扩张到全球各地。2015年，迪卡侬曾与法国国家投资银行以可转债形式合作，但即便如此也未曾稀释家族股权。

如今首次传出开放股权的消息，标志着这个家族企业全球战略的重大转变。迪卡侬已聘请一家头部投行担任卖方顾问，负责梳理资产包并搭建财务模型。

迪卡侬于1994年进入中国，最初在广州设立采购办公室。2003年，它在上海开出第一家线下零售店，从此开始了在中国市场的全面布局。

中国是迪卡侬全球前五大市场之一，更是除法国外唯一实现“设计-生产-零售”全产业链覆盖的海外市场。截至2025年5月，迪卡侬在华已布局4个自有工厂、11个工业采购办公室、210家实体门店及3个物流园区。

这种深度本地化的全产业链模式，使得迪卡侬能够维持极致性价比——店内9.9元的运动袜、14.9元的折叠水杯等爆款，成为吸引价格敏感型消费者的利器。

迪卡侬此次股权出售的背后，是业绩放缓的压力。2024年迪卡侬全球财报显示，其营收按固定汇率计算同比增长5.2%至162亿欧元，但净利润同比下滑15.5%至7.87亿欧元。

纵观2021-2023年，迪卡侬全球收入同比涨幅分别为21.3%、11.7%、1.15%，增长明显放缓。净利润同比涨幅为66%、1%、0.87%，呈现出持续下滑趋势。

特别是在中国市场，尽管2023年恢复正增长，但仍未回到2019年的水平。这种业绩压力也反映在迪卡侬近期的战略调整中。

2024年，迪卡侬启动“自救行动”，一改昔日将宣传费用控制在营业额的1%以内的低调打法。公司更换了设计更扁平的新LOGO，大幅提升营销支出，与巴黎奥运会等赛事达成合作。

在9个原有的大众运动品牌之上，迪卡侬再推出VAN RYSEL（公路自行车）、KIPRUN（跑步）等4个专业品牌，试图获得中产青睐。

在中国市场，迪卡侬的改革策略推进得更为深。在上海总部的门店里设立抖音、天猫直播间，全力加码中国电商渠道；调整以前的“4000平方米大店、体验式购物”模式，在北京、上海、深圳等城市开设多家面积控制在1500平方米左右的小型概念店。

更具标志性的是，迪卡侬还挖来了“lululemon中国一号员工”张晓岩担任CMO，试图复制lululemon的“中产魔法”。

然而这些转型举措却让迪卡侬陷入了“穷鬼攀不起，中产看不上”的尴尬境地。

去年，99元的经典速干T恤涨至149元、249元的抓绒外套涨至499元、199元的男士登山鞋涨至1099元。因为产品价格大幅上涨，网友纷纷表示感到“被背刺”，#迪卡侬开始抛弃穷鬼了吗#话题冲上微博热搜，阅读量高达1.2亿次。

数据表明，2022-2024年间，迪卡侬的商品销售均价从128.81元涨至196.32元，涨价幅度高达52%。

然而高价并未赢得中产消费者的认可。在竞争激烈的专业运动领域，迪卡侬尚未建立起足够的品牌力。据艺恩数据，2025年，迪卡侬只有速干热裤的热度在“轻户外”场景下排名该品类的第二，防晒衣、羽毛球等产品均表现一般。

在此背景下，迪卡侬出售中国业务股权的举动显得耐人寻味。

据多方信源，若交易最终达成，交易方式大概会采用“增资扩股+老股转让”的混合方案。市场人士分析，这一交易结构可能与星巴克中国的竞购模式类似，即通过增资扩股引入新股东，同时进行部分老股转让。

迪卡侬打算卖掉中国子公司部分股权，背后藏着好几层战略考量，每一层都对应着它当下要应对的现实问题。

首先得先扛住本土品牌的竞争压力，这事儿迫在眉睫。现在中国运动市场早不是以前的格局了，安踏、李宁这些本土品牌已经把市场重新洗牌，靠国潮风格抓牢消费者，用数字化手段把营销玩得更活，还一路往下沉市场铺渠道，一点点把迪卡侬的份额抢了过去。

其次，它也想往轻资产方向转。在中国，迪卡侬开了210多家线下店，这么大的门店网络确实让它能把“设计-生产-零售”的全链条优势做起来，但反过来，这些重资产也成了不小的负担，想轻装上阵就得先做调整。

还有个重要原因是区域战略要重新找平衡。最近迪卡侬一直在把供应链往印度挪，甚至定下了明确目标，到2030年，把在印度的采购额提到30亿美元，让印度制造的占比从现在的8%涨到15%——中国这边的股权调整，也是配合这个大方向的一步棋。

其实迪卡侬的这些困境，很多国际品牌在中国都遇到过。以前它们靠供应链红利和规模优势就能站稳脚跟，现在这套打法不管用了，必须转向新路子：既要跟本地资本合作，又得让品牌更有文化认同感，还得快速跟上消费者需求的升级，不然就很难再往下走。

2017年，麦当劳将其中国业务控股权出售给中信和凯雷投资，后更名为“金拱门”。结果反而获得成功，门店数量较2017年翻了3倍，每年服务的顾客人次超过13亿。

同样，百胜中国2016年从百胜全球脱离，获得春华资本和蚂蚁金服投资后，业绩持续走高，2025年一季度经营利润同比增长7%。

目前，多家国际私募股权基金及主权财富基金已签署保密协议，但谈判却陷入胶着状态。

部分投资机构要求持股比例高于30%，这与迪卡侬家族坚持保留控股权的立场产生冲突。迪卡侬家族倾向于保持业务控股权，加之中国区员工持股结构对股权稀释空间的制约，双方仍在博弈。

若进展顺利，首轮竞标预计于2025年三季度启动，交割窗口可能设定在2025年底或2026年初。但也有分析认为，仍不排除“因估值分歧或战略转向”而流产的可能。

迪卡侬全球前CEO科波拉曾称中国是“除法国外第一个拥有全产业链的海外市场”。而今，这个年营收约100亿元的市场，正成为迪卡侬全球战略调整的试金石——要么像麦当劳中国一样重生，要么在摇摆中失去方向。

来源：品牌月旦评