摘要：在某三乙医院药剂科会议室内，气氛如绷紧的弓弦。杨副院长正面对药剂科主任关于某新药引进成本的质询，他的专业知识显然不足以应对。他骤然提高音量，手指重重敲击桌面：“我是主管副院长！这里我说了算！你的质疑就是目无领导！”这般场景并非孤例——当权力地位与实际能力间存在

《“干部小、能力差、脾气大”：医院权力场中的心灵失衡与救赎》

在某三乙医院药剂科会议室内，气氛如绷紧的弓弦。杨副院长正面对药剂科主任关于某新药引进成本的质询，他的专业知识显然不足以应对。他骤然提高音量，手指重重敲击桌面：“我是主管副院长！这里我说了算！你的质疑就是目无领导！”这般场景并非孤例——当权力地位与实际能力间存在断裂，愤怒便如同失控的闸门倾泻而出，不仅折损管理效能，更侵蚀了组织的健康根基。这种“位微、才弱、气盛”的现象，其深层心理根源可追溯至古老而深刻的哲学与心理学智慧。

一、 “干部小”：权力位阶与心灵补偿的古老博弈

在古希腊德尔斐神庙门楣上刻着的箴言“认识你自己”，是对所有掌权者的永恒提醒。当个体身处权力金字塔中较为基层的“小”干部位置（如医院的药剂副院长），面对来自上级的巨大压力或来自同侪的潜在竞争时，极易陷入身份焦虑。柏拉图在其《理想国》中早已洞察：灵魂中那匹名为“激情”的野马，若缺乏理性“驭手”的引导，极易因恐惧与不安全感而失控奔腾。杨副院长在专业会议上的勃然大怒，正是这种激情失控的体现——对自身地位稳固性的深层担忧，化作了对外部质疑的过度防御性攻击，试图以音量代替能力，以威权姿态掩盖内心的不安。

《中庸》有言：“君子素其位而行，不愿乎其外。”智慧的管理者懂得在现有位置上精进职责，而非因位置未达理想而怨愤失衡。对“小干部”而言，与其将能量耗费在对职级的焦虑上，不如学习斯多葛派哲人爱比克泰德的智慧：清晰区分“可控之事”（如自身专业精进、服务态度）与“不可控之事”（如他人评价、职位升迁）。将全部心力倾注于可控领域，在药剂管理的专业深度、流程优化、团队协作中建立稳固的内在价值感，才是破解身份焦虑的正途。医院亦可营造更注重专业贡献与协作精神的文化氛围，减轻对纯行政级别的过度关注。

二、 “能力差”：认知迷障与德性生长的哲学药方

亚里士多德在《尼各马可伦理学》中精辟指出：“德性是关于选择的品质，存在于相对于我们的中道之中。”能力不足者，其核心困境常在于未能把握这“中道”——即缺乏对自身知识边界与技能局限的清醒觉知（自知之明），又未能以持续、坚韧的行动去填补这差距（自我精进）。杨副院长在专业讨论中的窘迫失语，正是源于此认知与实践的断裂。他可能陷入了心理学上的“达克效应”（Dunning-Kruger effect），即能力欠缺者常陷入虚幻的自我优越感，错误地高估自己的水平。面对真实的专业落差时，巨大的认知失调（Cognitive Dissonance）便引发强烈的心理不适，进而以情绪爆发（脾气大）作为防御机制，试图转移对自身无能的注意。

《道德经》云：“知不知，尚矣；不知知，病也。”最高明者，是能认识到自己的无知。对于处于专业管理岗位的干部（尤其是医院这类知识密集型机构），打破“能力差”的魔咒，始于勇敢承认“我有所不知”。这需要践行苏格拉底式的“精神助产术”——通过谦逊、持续的提问与学习，催生真正的知识。具体而言：

1.专业精进制度化

杨副院长应主动制定个人年度学习计划，定期深入药房一线，参与疑难病例用药讨论，甚至向资深药师请教。医院可建立管理干部“专业回炉”机制，鼓励或要求其定期更新医药学、管理学知识。

2.构建学习共同体

效仿孔子“三人行，必有我师”的理念，在药剂团队内部建立基于专业尊重的“学习圈”，杨副院长可放下身段，在共同探讨中汲取团队智慧，变单向管理为双向滋养。

3.善用外部智慧

积极引入外部专家咨询，参与行业研讨会，将“不知”转化为寻求外部支持的契机，而非需要遮掩的羞耻。

三、 “脾气大”：怒焰之渊与理性驾驭的永恒修炼

斯多葛派哲人塞涅卡在《论愤怒》中深刻剖析：愤怒是“短暂的疯狂”，它源于“认为我们受到了不应有的伤害”这种判断。杨副院长在面对专业质疑时的暴怒，其根源在于他将其解读为对其权威的挑战与对其个人的冒犯（“不应有的伤害”），而非一次有益的专业探讨。这背后是控制感丧失的恐慌（未能掌控局面）和自尊受到威胁（能力被质疑）的双重打击。现代心理学印证了这点：当人感到目标受阻、尊严受挫时，杏仁核驱动的原始“战斗”反应被激活，前额叶皮层的理性调控功能被抑制，情绪风暴由此爆发。

罗马皇帝哲人马可·奥勒留在《沉思录》中提供了驯服怒火的良方：“宇宙的本质是理性的。愤怒不符合理性。因此，愤怒违背自然。” 他强调，对事件的判断（是伤害还是帮助？）决定了情绪反应。作为管理者，当怒火升腾之际，需实践古老的智慧：

1.即时“悬置判断”

在情绪临界点，效仿奥勒留，心中默念“暂停”，暂缓对事件的“伤害性”定性。深呼吸，物理上暂时离开现场（如借口去倒水），为理性回归赢得宝贵时间。

2.认知重评

运用斯多葛派的“控制二分法”：质疑者的动机是否可控？他人的看法是否可控？将注意力迅速转移到唯一可控之事——即自己如何理性回应。问自己：“这个批评/质疑中，是否有对改进工作真正有用的部分？我如何将其提取出来？”

3.建设性表达

即使确需表达不满或设定边界，也需学习亚里士多德的“中道”——在懦弱回避与暴怒攻击之间，选择坚定而尊重的沟通。可使用“我观察到...我担心...我希望...”的句式，将焦点放在事情本身及解决方案上，而非人身攻击。

医院层面，可引入基于正念（Mindfulness）的情绪管理培训，其核心正是训练对当下体验（包括愤怒的生理信号）的非评判性觉察，增强前额叶对情绪冲动的调控力。同时，建立更开放、非指责性的问题反馈机制，减少因沟通不畅引发的误解性怒火。

“干部小、能力差、脾气大”这一现象，其本质是权力、能力与情绪在个体心灵天平上的严重失衡。古希腊“认识你自己”的箴言、亚里士多德对“中道”德性的追求、斯多葛学派对激情与理性的深刻洞察，以及东方智慧中“知不知”的谦逊与“致中和”的追求，共同为身处管理岗位的个体提供了一剂穿越时空的心灵良方。对那位药剂副院长而言，真正的权威并非源于职位标签，而是根植于对专业的敬畏、对局限的坦诚、对团队的尊重，以及对自身情绪的强大驾驭力。当每一位管理者都能在权力场中安顿好心灵，让理性之光照亮职责之路，组织的运转方能如《中庸》所期许的那般——“万物育焉”，和谐共生，焕发持久健康的生命力。唯有在心灵与职责的平衡点上，权力才能从灼人的火焰，化为温暖而照亮前路的光芒。

丁俊贵

2025年8月9日

来源：觉悟兴时态