摘要：在复杂的选择面前，真正拉开差距的往往不是“做了什么”，而是“拒绝了什么”。懂得划清边界，才能让资源集中、方向清晰，避免陷入无谓的消耗。本文尝试从方法论的角度，探讨“不做”背后的价值与力量。

在复杂的选择面前，真正拉开差距的往往不是“做了什么”，而是“拒绝了什么”。懂得划清边界，才能让资源集中、方向清晰，避免陷入无谓的消耗。本文尝试从方法论的角度，探讨“不做”背后的价值与力量。

你有没有过这样的困境？

你是否曾什么都想兼顾，最后什么都没做好？

你是否也曾面对老板”All in ONE”的豪言壮语，但自己眼里却冒出五六个产品方向，不知道该先做哪个？

你是否也曾被大客户的小需求绑架，疲于奔命却始终做不出像样的产品成果？

这就是我们今天要聊的痛点：在资源有限、方向众多时，产品经理如何学会”决定不做什么”。

在B端产品经理的日常工作中，我们常常陷入”既要又要”的陷阱。老板提出AI和插件两大战略，可实际落地时，至少有五个方向在争夺资源：AI重做产品、插件化改造、AI+工程提效、快速迭代用户需求、数据洞察。如果不敢取舍，结果就是每个方向都浅尝辄止，最终一事无成。

从我的经验来看，这背后有几个深层原因：

第一，资源有限性是永恒的现实。产研团队的时间和精力都是有限的，分散投入等于稀释效果。我见过太多产品经理，因为不敢拒绝，最后把团队累垮，产品也没做出名堂。

第二，B端产品的复杂性决定了必须聚焦。HR SaaS涉及HR、部门负责人、老板、员工多个角色，每个角色需求都不同，不可能同时满足所有人。我曾经犯过一个错误：试图同时讨好HR和老板，结果两边都不满意。

第三，客户需求的“长尾效应”明显。80%以上的需求往往只来自1-3家客户，如果不敢拒绝，就会被少数客户的个性化需求拖垮。记得有一次，我们为了一个大客户的特殊需求，投入了3个月时间，结果其他客户都在抱怨我们进度太慢。

乔布斯1997年回归苹果时，面对数百个产品线，他果断砍掉70%，只保留4款核心产品。他曾说：”人们认为专注就是要对自己所专注的东西说yes，但恰恰相反，专注意味着要对上百个好点子说no”。

这个原则在B端产品规划中同样适用。

2024年，我们公司处于波动后的稳定期，产品规划基本是”随需而变”的被动状态。由于过于倾向大客户，资源被进一步分散，做的都是一些不成体系的小需求。进入2025年，老板提出AI和插件两大战略方向，但并未明确优先级。

每个方向都有合理性，都贴合老板的战略方向，但资源有限，必须做出取舍。

按照”需求是1，方案是0″和”以终为始，全面规划”的方法论，我们分三步进行取舍：

第一步：选择行业，放弃行业。

通过需求梳理发现，制造业和门店连锁行业的需求满足度只有70%，远低于其他行业（如互联网/医疗医药等）的90%以上。基于国家战略和企业实际，我们选择制造业为核心，阶段性放弃对门店连锁行业资源支持。

第二步：选择角色，放弃角色。

HR SaaS涉及HR、部门负责人、老板、员工四个角色。我们判断HR是最核心角色，他们是系统的”代言人”，对新签/续签起决定性作用，因此将HR作为最高优先级。

第三步：选择方向，放弃方向。

在明确制造业和HR角色后，我们从五个方向中：

经过近一年实践，我们取得了阶段性成果：

回顾这个过程，关键反思是：

其实，”决定不做什么，比决定做什么更重要”这个方法论，在产品经理的日常工作中还有很多应用场景。

我再举几个例子：

场景一：需求评审时的取舍

记得有一次，一个客户要求我们为他们定制一个复杂的审批流程，涉及5个部门、12个节点。当时销售团队很重视这个客户，希望我们能满足。但我仔细分析后发现，这个需求不仅开发成本高，而且对其他客户没有复用价值。

我最终决定不做这个定制化需求，而是提供一个更通用的解决方案（客户需求有折损）。虽然当时销售有些不满，但后来证明这个决定是正确的——我们用同样的时间开发了三个通用功能，服务了更多客户。

场景二：功能设计时的克制

在做HR系统的考勤模块时，我们曾经纠结是否要加入复杂的排班算法。经过调研发现，虽然有些大客户确实需要这种功能，但80%的客户只需要基本的打卡和请假功能。

我们决定先做好基础功能，把复杂的排班算法暂时搁置。结果产品上线后，基础功能获得了用户的一致好评，而那些需要复杂排班的客户，也通过我们的插件体系找到了合适解决方案。

场景三：用户调研时的重点选择

在做用户调研时，我们曾经试图覆盖所有类型的用户：HR、员工、部门负责人、老板。结果发现调研数据很分散，难以得出有价值的结论。

后来我们决定只聚焦HR用户，深入了解他们的工作流程和痛点。这次调研收获很大，我们发现了几个之前被忽略的关键需求，直接促成了产品的重大改进。

场景四：产品路线图的规划

今年初制定年度产品路线图时，团队提出了20多个功能点。如果全部纳入，至少需要2-3年时间。我们通过分析发现，其中只有5个功能能覆盖80%的用户需求。

我们果断放弃了其他15个功能，集中资源做好这5个核心功能。年底复盘时发现，这5个功能的用户满意度远超预期，而那些被放弃的功能，大部分用户根本没用到。

回顾这一年的实践，我提炼出三个核心要点，希望能帮助你在类似情况下做出更好的决策：

1. 建立取舍框架

先明确”不做什么”的边界，再决定”做什么”。可以从行业、角色、需求三个维度建立取舍框架，每个维度都要有明确的放弃标准。

2. 聚焦核心价值链

在B端产品中，找到真正创造价值的核心环节。对我们来说，就是制造业的HR角色，所有资源都要向这个核心倾斜。

3. 动态调整优先级

市场在变，客户需求在变，取舍也不是一成不变的。定期（比如每季度）重新评估优先级，但调整要有充分依据，不能随意摇摆。

记住乔布斯的话：”创新就是对一千件事情说’不'”。作为产品经理，我们的价值不仅在于发现机会，更在于敢于放弃那些看似美好但并非核心的机会。

你最近是否也面临类似的取舍困境？是在需求评审时不敢拒绝，还是在功能设计时贪多求全？或者你有什么更好的取舍方法？欢迎在评论区分享你的故事和思考，让我们一起在产品路上少走弯路。

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来源：人人都是产品经理