摘要：最近后台有粉丝问我一个很尖锐的问题：“王总，我们公司最近在和一家印度外包团队合作，简直要被逼疯了，为什么网上总说印度IT很强，我们遇到的却完全不是这么回事？甚至听说，有些公司宁愿赔违约金，也要把印度团队‘清退’掉，这是为什么？”

大家好，这是来自一位在职场摸爬滚打十几年的HR总监老王投稿。

最近后台有粉丝问我一个很尖锐的问题：“王总，我们公司最近在和一家印度外包团队合作，简直要被逼疯了，为什么网上总说印度IT很强，我们遇到的却完全不是这么回事？甚至听说，有些公司宁愿赔违约金，也要把印度团队‘清退’掉，这是为什么？”

这个问题，一针见血，也戳中了很多跨国企业，尤其是IT行业的痛点。

今天，老王就斗胆揭开这层窗户纸，聊聊这背后那些大家平时只敢私下吐槽，却不敢摆在台面上说的“残酷真相”。

注意： 本文旨在探讨跨文化管理中的现实挑战，绝非针对任何国籍的个体进行歧视。优秀的印度工程师和管理者比比皆是，我们讨论的是一种在某些团队中普遍存在的“文化现象”。

这是最让中国和美国管理者头疼的一点。

你开会时问：“这个需求，下周三能完成吗？”

印度团队负责人通常会微笑着，非常肯定地回答：“Yes, yes, no problem!”

结果到了下周二，你发现进度条几乎没动。你再追问，他会告诉你一大堆客观困难，最后结论是：“Sorry, we can’t finish it.”

你是不是会瞬间“血压飙升”？

这其实不是简单的“欺骗”，而是根植于文化中的沟通差异。在印度文化中，直接说“No”被认为是非常不礼貌、甚至冒犯的行为。他们的“Yes”，很多时候表达的是“我听到了”、“我理解了”、“我会努力尝试”，而不是“我保证能做到”。

这种沟通上的“含蓄”，在需要明确、高效执行的职场里，就变成了一个巨大的“黑洞”，导致项目延期、预期错位，管理者无法掌握真实的进度。

印度员工的“抱团”现象，在大型跨国公司里非常普遍。

一方面，这种文化有它的好处。他们内部沟通效率极高，一个眼神、几句印地语就能快速统一战线，对外来者（尤其是管理者）形成强大的“统一口径”。当团队遇到外部压力时，他们会异常团结，一致对外。

但另一方面，这把双刃剑的另一面，就是形成了坚固的“信息壁垒”。

如果你是一个非印度籍的管理者，你会发现你很难打入他们的核心圈子。关键信息在他们内部流转，而你得到的，可能是经过“美化”或“筛选”的版本。这会让管理者产生失控感，感觉自己像个“外人”，无法真正管理团队。长此以往，信任的基石就会崩塌。

印度IT业，尤其是外包行业，深受西方（特别是英国）管理体系的影响，极其看重流程和文档。

写一份几十页的PPT、开一个启动会、做一个风险评估报告……这些流程性工作他们做得一丝不苟，非常漂亮。

然而，很多中国互联网公司信奉的是“小步快跑、快速迭代”的“结果导向”文化。我们要的是最快速度上线、验证、再优化。

当这两种文化碰撞时，冲突就来了。

你觉得他们“磨磨唧唧，整天做PPT，就是不干活”，他们觉得你“野蛮生长，毫无章法，风险巨大”。

管理者想要的是一个能解决问题的“手”，而他们可能先递给你一本厚厚的《操作手册》。这种“水土不服”，最终会导致项目效率低下，双方都感到筋疲力尽。

说了这么多，是不是就意味着印度员工就“不能用”了？

当然不是！

我们上面讨论的，是文化冲突，而不是人种优劣。一个优秀的跨国公司管理者，应该是一个优秀的“文化翻译官”。

所谓的“清退”，很多时候是管理者在经历了无数次挫败后，采取的最无奈、最简单粗暴的“一刀切”手段。这背后反映的，其实是公司跨文化管理能力的缺失。

职场没有绝对的好与坏，只有适合与不适合。 与其抱怨“为什么他们是这样”，不如思考“我该如何管理这样的团队”。

真正的全球化，不是把所有人都变成一个样，而是学会与不同的人协同作战。

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大家在跨文化团队中，还遇到过哪些让你哭笑不得或者头疼不已的事？欢迎在评论区留言吐槽，我们一起交流学习！

来源：人间清醒打工人