摘要：前几天，一位营收过亿的老板向我吐苦水：“年薪200万请来的高管，履历无可挑剔，天天加班，团队管理得井井有条，可就是带不来突破性增长。问题到底出在哪里？”

真正的高管，思维向上；虚假的高管，目光向下

前几天，一位营收过亿的老板向我吐苦水：“年薪200万请来的高管，履历无可挑剔，天天加班，团队管理得井井有条，可就是带不来突破性增长。问题到底出在哪里？”

我反问了他一个问题：“如果让你问他‘你做的哪些事能证明你拿这份薪水是合理的’，你觉得他会怎么回答？”

这位老板沉思片刻，恍然大悟：“他肯定会说他把部门管理得多么规范，团队建设得多么完善...”

问题的根源就在这里——无论职位多高，如果一个人的思维始终停留在“自己的一亩三分地”，他在本质上依然是个“下属”，而非真正的“高管”。

想象一下，你问公司的一位高级总监：“你做的哪些事能证明你拿这份薪水是合理的？”

你可能会得到两种截然不同的回答：

第一种回答： “我负责管理200人的销售团队，去年我们部门完成了5亿的销售额，团队流失率低于行业平均水平...”

第二种回答： “我的职责是确保公司未来三年在细分市场的领先地位。去年我推动的两项新业务，预计明年将贡献20%的增长；我为总裁决策提供的三个战略方案，都已落地并产生预期效益...”

看出区别了吗？

第一种回答的视角是向下的——他关注的是自己拥有的资源和已付出的努力。第二种回答的视角是向上的——他思考的是自己为组织贡献的成果和价值。

一个人的职位再高，如果他只关注自己付出了多少，只强调自己对下属的管理权，那他在本质上依然是一个下属。相反，一个人的职位再低，只要他始终关注贡献，并且为整个组织的成果负责，那么，从本质意义上说，他就是一位真正的高层管理者。

特征一：他们是“造钟者”，而非“报时者”

这个精妙的比喻源于管理学家吉姆·柯林斯。

报时者能告诉你现在几点，他们解决眼前问题，效率很高；造钟者则致力于构建一个能自动、精准报时的系统，即使自己不在，组织也能持续运转。

真高管都是造钟者。他们思考的不是如何亲自解决每一个具体问题，而是如何建立机制、流程、文化，让问题能被系统性地预防和解决。

看看旭荣集团的案例。执行董事黄冠华没有把自己变成所有决策的中心，而是导入双轨制与矩阵式管理，在组织顶层设计上动了“手术”。

每个厂区设置两位平行的最高主管：厂长全权负责生产、技术、研发等所有“硬”实力；行政大主管则管理财务、人资、总务等所有“软”实力。

这种制度设计确保了即使个人不在，组织也能良好运转。更妙的是，他们还建立了横跨40多个业务组的矩阵结构，让不同团队的专业知识能横向流动，最佳实践能在组织内自然传播。

对中小企业的启发：不必追求完美制度，但要培养高管的系统思维。问问你的管理层：“这个部门离开你，能不能正常运行？如果不能，打算怎么改变？”

特征二：他们创造“洞察”，而非重复“观点”

在这个信息爆炸的时代，人人都可以有观点。但真高管的价值在于他们能提供深刻的洞察——穿透现象、触及本质的能力。

小B与老A的故事中，小B之所以能从创业初期的一名“灵光的小镇青年”成长为公司的COO，正是在于他能在不同阶段不断深化自己的洞察力。

特别是在公司从小规模向中等规模发展的关键阶段，他意识到自己线上销售知识的不足，欣然接受向新来的Lisa总监学习，最终真正掌握了整个市场部的运营精髓。

伪高管常常把道听途说的“行业趋势”、竞争对手的“表面动作”当作决策依据。而真高管会问：“这个趋势的底层驱动因素是什么？它将如何改变产业的价值链？我们独特的竞争优势在哪里？”

联想集团在AI转型中的决策就体现了这种洞察力。当大多数企业还在争论是否使用AI时，联想已经深刻洞察到必须从组织角度系统性思考如何向AI转型。

他们不仅把AI视为工具，更将其视为组织的新生产力——“硅基员工”，与人类员工(“碳基员工”)一起共同构建高效、灵活的人智共创组织。

这一洞察带来的回报是惊人的：联想营销智能体直接应用于“618”大促，60%的营销内容由智能体生成，转化率和互动率提升了约30%。

特征三：他们关注“成果”，而非“资源”

真高管与伪高管最明显的区别在于：伪高管关注自己掌握多少资源，真高管关注自己创造多少价值。

看看那些经历市场考验的真高管们：

在案例中，创始人老A早期创业时，同时招了有类似经验的小B、小C、小D。为什么最终只有小B成长为公司的COO？正是因为小B在不同阶段都能展现出对成果的关注和贡献。从早期跟着老A跑客户时的“灵光”，到后来管理整个市场部时扎实的学习和执行力，他都证明了自已的价值。

联想集团的“硅基战队”上线后已累计创收18.9亿元，覆盖官网、门店、客服、供应链等20余个核心场景。这些成果不是来自于他们管理多少AI工具，而是来自于AI如何为整个组织创造价值。

下面的图表清晰地展示了真高管与伪高管在思维模式上的本质区别：

方法一：问对问题，改变视角

把“你的部门业绩如何？”换成“你的工作如何为整个公司创造价值？”
把“你手下有多少人？”换成“你为团队赋能取得了什么成果？”
把“你的职责是什么？”换成“你为解决公司的核心挑战贡献了什么？”

问题的力量在于它能重新定向注意力。当你开始问关于贡献的问题时，你的团队就会开始思考贡献而非仅仅活动。

方法二：用机制保障协作

中旭荣集团的“双轨制”告诉我们，好的组织设计能够引导行为。他们的经营理委员会合议制，逐步将“大家长式”决策转化为集体决策，既保留了家族核心的战略视野，又纳入了专业经理人的多元观点。

对中小企业的启发：即使没有完善的制度，也可以在公司内部组建跨部门项目组，让管理者跳出自己的职责范围，思考更大层面的问题。

方法三：让成果可见，让贡献可衡量

中联想集团的AI原生组织之所以能成功，很大程度上是因为他们有清晰的衡量标准。比如，在客服场景，通过引入服务智能体，只需400个人工坐席就能高效处理年超过4000万的服务单量，联想客服“智能体坐席”占比已超过75%，达到行业领先水准。这些可衡量的成果，让真高管的价值一目了然。

判断一个人是不是真高管，不是看头衔，不是看级别，甚至不是看管了多少人，而是看他们思考问题的视角。

真正的高管只有一个共同特征——向上看。这个向上看不是让你去迎合上司、讨好老板，而是始终思考一个问题：我的工作如何才能为整个组织贡献价值，并对最终成果负责。

当你发现一个管理者开始主动思考“总裁需要什么决策方案”、“公司未来需要什么能力”、“如何为客户创造独特价值”时，他已经在从“下属”蜕变为“真高管”的路上。

你的公司里，是“伪高管”多，还是“真高管”多？答案很可能决定了你企业能走多远。

来源：熊林企管咨询师