摘要：20世纪90年代以后，制药巨头相继放弃了多元化战略，赛诺菲也逐渐把重心放回制药领域，并着力培育北美市场业务。为了建立强有力的立足点，赛诺菲找到Kodak的子公司Sterling Winthrop，这是一家规模几乎与赛诺菲相当的公司。然而与赛诺菲不同的是，Ste

在制药巨头夹缝中扩张的赛诺菲

20世纪90年代以后，制药巨头相继放弃了多元化战略，赛诺菲也逐渐把重心放回制药领域，并着力培育北美市场业务。为了建立强有力的立足点，赛诺菲找到Kodak的子公司Sterling Winthrop，这是一家规模几乎与赛诺菲相当的公司。然而与赛诺菲不同的是，Sterling Winthrop是一家以非处方药为主营业务的公司，在北美市场拥有强劲的销售实力。

由于Sterling Winthrop与赛诺菲实力相当，赛诺菲不具备直接吞并对方的能力，为实现与该公司的深度合作，赛诺菲创新性地提出成立一家联营公司。这一模式不同于传统的合资公司，双方未发生资金交易，但实际运作效果与合并相近。通过这种联合模式，两家公司共享了“合并”带来的红利，赛诺菲也借此成功在北美市场站稳脚跟。“合并”后，赛诺菲北美业务显著增强，双方联合投入的研发资金提升至5亿美元。

然而就在联盟初显成效之际，Kodak决定放弃制药业务。1994年，Kodak将Sterling Winthrop的处方药业务以16.8亿美元出售给赛诺菲，将造影剂业务以4.5亿美元出售给挪威奈科明，而非处方药业务则以29.3亿美元出售给史克必成。

获得Sterling Winthrop的处方药业务以后，赛诺菲如虎添翼，在北美的销售能力得到很大提高，噻氯匹定和丙戊酸钠的销售额相继突破10亿美元，老产品那曲肝素和胺碘酮也迎来了“第二个春天”。然而，受业务调整影响，虽然赛诺菲的药品销售额在增长，公司总销售额却出现了下滑，且氯吡格雷和厄贝沙坦的临床试验在不断“烧钱”，赛诺菲的股价逐渐走低。

20世纪90年代中期后，赛诺菲的氯吡格雷与厄贝沙坦研发取得阶段性进展，公司股价也随之止跌反弹。底气渐足的赛诺菲双管齐下，一方面在全球范围内加大合作伙伴寻找力度，积极与其他企业成立合资公司；另一方面重点扩充北美地区的销售团队，1996年该地区销售人员数量实现翻倍。尽管前期准备充分，赛诺菲仍未选择独立运作，经多方考量后，最终决定与当时的全球第二大制药巨头百时美施贵宝（BMS）合作，将氯吡格雷与厄贝沙坦的北美销售权交给对方，以获取更大的市场效益。

20世纪90年代中后期，赛诺菲的研发管线中涌现出多款潜力产品，除氯吡格雷与厄贝沙坦外，奥沙利铂与米格列醇也备受市场看好。1994—1998年，赛诺菲市值增长近5倍。但高关注度也带来了新的挑战，20世纪90年代末全球掀起制药巨头资产重组热潮，而像赛诺菲这种中等规模、手握重磅药物的潜力股，自然成为各大制药巨头觊觎的目标。

从法国制药巨头到全球制药巨头

赛诺菲历经25年深耕才成长为法国第二大制药巨头，自然不甘心被收购，且公司高管对赛诺菲的未来发展充满信心。为抵御收购风险，赛诺菲决定主动寻求合并，最终将合作对象锁定为法国当时的第三大制药巨头Synthelabo。此次合并可谓两全其美，一方面，Synthelabo公司规模小于赛诺菲，赛诺菲能在合并后的新公司中掌握较大话语权；另一方面，合并后公司规模大幅扩大，抵御收购的能力也会显著增强。

1998年底，Synthelabo与赛诺菲达成合并协议，约定以赛诺菲13股兑换Synthelabo 10股的方式，组建新公司Sanofi-Synthelabo。合并完成后，赛诺菲母公司埃尔夫·阿奎坦对新公司的持股比例为35.1%，Synthelabo母公司欧莱雅对新公司的持股比例为19.4%。1999年，这笔价值131亿美元的合并交易正式完成，新公司市值达295亿美元，基本断绝了其他制药巨头的收购念头。

合并后，Synthelabo为Sanofi-Synthelabo带来唑吡坦、阿呋唑嗪等多款药物，贡献销售额19亿欧元。同时，Sanofi-Synthelabo主动剥离化妆品、保健食品、诊断及动物保健业务，形成以处方药为核心的业务格局，北美地区的销售能力也得到进一步强化。 （二）

（摘编自《跨国药企成功启示录》，中国医药科技出版社出版）

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