一天读懂一家民营企业500强——NO.52 东明石化

摘要：今天我们要解读的第52家是：始于1987年鲁西南黄泛区“茶壶炼厂”，扛过负债危机、自主修建462公里输油管线、拿下全国首家民营原油进口资质，牵头地炼采购联盟，以全球首创EPOE/UPC技术打破国际垄断，从千亿炼化巨头向高端化工材料转型的东明石化。

今天我们要解读的第52家是：始于1987年鲁西南黄泛区“茶壶炼厂”，扛过负债危机、自主修建462公里输油管线、拿下全国首家民营原油进口资质，牵头地炼采购联盟，以全球首创EPOE/UPC技术打破国际垄断，从千亿炼化巨头向高端化工材料转型的东明石化。

鲁西南的黄河滩，从来不是温柔地。

这里的土地被黄河水反复冲刷，长出过贫瘠的盐碱，也埋着不服输的韧劲。2025年的晨曦里，一座占地超10平方公里的钢铁城邦拔地而起：300万立方米的原油储罐像沉默的巨人列队，智能控制室里的屏幕跳动着99.5%自控率的数据流，满载光伏级EPOE材料的卡车轰鸣着驶出园区，奔向全国14个省市的终端市场。

这就是山东东明石化——连续18年稳居中国企业500强，2024年以1567亿元销售收入、214亿元上缴税金，坐稳中国民营企业500强第56位、山东民企第4把交椅。它手握原油非国营贸易进口、成品油出口等“硬核牌照”，年进口原油允许量达750万吨，自主修建的462公里日照-东明输油管线，像一条“乌金血管”，让它彻底摆脱了对别人的原料依赖。

但你要是以为这是一家顺风顺水的“天之骄子”，那就错了。

它的股权结构里，既有2003年全员持股改革留下的“草根基因”，也有中石油这样的战略投资者；组织架构是“九部室、两中心、八大集团”的扁平化布局，却仍要面对规模扩大后的管理磨合；业务覆盖炼油、化工、物流、销售全产业链，产品从汽柴油卖到填补国内空白的EPOE，可董事长李湘平在2025年工作大会上，照样毫不客气地戳破痛点：“成本比行业先进水平高一大截，市场开发严重不足，终端短板明显，核心专利少得可怜！”

38年，从15万吨“茶壶炼厂”到千亿石化帝国，从负债3000万到年缴百亿税金，东明石化的故事，从来不是一路开挂的爽文，而是一部鲁西南汉子带着一群人，在政策夹缝、市场红海、技术壁垒里，硬生生“啃硬骨头”的硬核史——有高光时刻的掌声，也有摔跟头后的狼狈；有破局突围的热血，也有直面问题的清醒。

1. 黄泛区的“烂摊子”，谁来接都头疼

1987年，东明县石油化工厂在盐碱地上破土动工的时候，没人把它当回事。

年加工能力15万吨，设备是大厂淘汰的二手货，工艺落后到“靠经验凑活”，业界给这类小厂起了个损人的名字——“茶壶炼厂”，意思是小打小闹，成不了气候。更要命的是出身：在计划经济向市场经济转型的年代，石化行业是“两桶油”的天下，原油资源被垄断，销售终端被把控，地炼企业就像没娘的孩子，只能捡别人剩下的劣质燃料油糊口。

1998年，国家一纸政策重组石化行业，100万吨以下的小炼厂被限制发展；1997年，“38号文”冻结民营炼厂成品油自销权，全国8万座加油站被“两桶油”收编。双重打击下，东明石化的日子彻底过不下去了：1997年亏损飙到2800万元，负债率高达90%，1700名工人工资拖欠数月，厂区里杂草比人高，设备锈得能掉渣，办公室的窗户玻璃碎了没人修，风一吹呜呜响。

有老职工回忆当年：“生产出的汽油标号忽高忽低，车主加了油打不着火，慢慢就没人买了。车间里的老伙计要么蹲墙角抽烟叹气，要么收拾行李准备跑路，厂区里死气沉沉，连鸟都不愿来。”

2001年10月，39岁的李湘平接到了调令。

彼时的他，是东明县审计局纪检书记，仕途平顺，前途光明。而东明石化，是全县出了名的“烂摊子”——谁都知道，接这个活，就是往火坑里跳。有人劝他：“别傻了，这厂救不活，到时候你不仅仕途没了，还得背一身骂名。”

李湘平没多说话，上任第一天，他骑着自行车绕厂区转了整整一天，从锈迹斑斑的反应釜到杂草丛生的储油罐，从空荡荡的车间到职工们迷茫的眼神，他在笔记本上写了三个字：“活下去”。

2. 百万年薪 vs 千名职工：他选了最难的路

上任一周，李湘平摸清了家底：设备老化率40%，产品结构单一，没稳定原料渠道，管理混乱如一盘散沙，更要命的是，职工士气低到了谷底。他知道，小修小补没用，必须下“猛药”，而第一步，就是打破“大锅饭”。

就在他酝酿改革方案的时候，一个诱惑找上门来：一家上市公司开出百万年薪，邀请他出任总经理。2001年的百万年薪，是什么概念？相当于普通职工几十年的收入，足够让他和家人衣食无忧。

换做是你，你选吗？

李湘平的答案是：不。

“职工还在等着吃饭，改革刚有思路，我不能走。”他当场拒绝了邀请，转身把自己的全部家当拿出来，又动员亲友入股，带头推动股份制改革。他在职工大会上说：“要让企业活过来，就得把大家绑在一条船上——企业好了，大家都好；企业倒了，我们一起喝西北风。”

改革的刀子，先从分配机制下手。他取消了“干多干少一个样”的铁工资，推行“岗位靠竞争、收入靠贡献”，绩效直接和工资挂钩。这一下炸了锅：老职工不适应，觉得“没功劳也有苦劳”，有人上门闹事，有人贴大字报，甚至有人堵在他办公室门口骂街。

有个工龄近20年的老班长，考核不达标被调岗降薪，气冲冲地找到李湘平：“我为厂子干了一辈子，你凭什么这么对我？”李湘平没发火，带着他去车间看新设备，去市场看客户对劣质产品的嫌弃，拍着他的肩膀说：“老伙计，不是我要为难你，是市场不养懒人。你有经验，只要肯学新技术，照样是厂里的骨干，工资比以前还高。”

为了省钱，他砍掉了领导干部的专车，自己骑着自行车跑市场、谈客户；为了争取原料，他带着团队一周跑5个省份，吃泡面、睡车站是常事；为了盯设备改造，他干脆住在厂里，每天工作16个小时，头发一把把地掉，不到40岁就有了白头发。

3. 绝境翻盘，10亿营收的“开门红”

改革的阵痛没有白受。

2002年，东明石化首套加氢精制装置开车成功，生产出的高标号汽油终于达到国家标准，一下子打开了河南、江苏的市场。年底盘点时，所有人都惊呆了：销售收入突破10亿元，利税过亿元，不仅还清了拖欠的工资，还发了年终奖。

当红包发到职工手里时，有人当场哭了：“没想到这‘烂摊子’真的能起死回生！”

那天的年终大会上，李湘平站在台上，眼里闪着光：“我承诺，跟着我干，三年让大家住上新房，五年让东明石化进中国企业500强！”台下的掌声持续了五分钟，比任何时候都响亮。

没人知道，这个承诺背后，是他赌上了自己的前途和身家。而命运也给了他一个意外的助力：2001年中国加入WTO，开放了燃料油进口资质，东明石化抓住机会扩大来料加工产能，从2001到2006年，销售收入翻了近10倍，利税涨了25倍，为后续的“大动作”攒下了第一桶金。

李湘平后来回忆：“那时候没人相信我们能成，连我自己也有过迷茫的时候。但看着职工们期盼的眼神，就觉得不能放弃——民营企业的生存法则，从来都是：自己找饭吃，自己闯活路。

1. 管线战：462公里，民营企业的“生死赌局”

2005年，东明石化的产能扩大到300万吨，日子刚有起色，新的难题又来了：原料运输。

当时企业靠铁路运燃料油，不仅成本高，还经常受运力限制，一旦断供，生产线就得停工。李湘平算了一笔账：如果能修一条从日照岚山港到东明的输油管线，每吨运输成本能降100元，一年能省10亿元。

这个想法一出口，所有人都觉得他疯了。

“民营企业修输油管线？全国没先例！”银行负责人直接拒绝贷款，“风险太大，我们不敢投。”业内专家也泼冷水：“投资几十亿，回收周期长，万一政策变了，就是血本无归。”甚至有人私下说：“李湘平这是想一口吃成胖子，迟早要栽跟头。”

李湘平没疯，他太清楚这条管线的意义了——这不是运输通道，是东明石化的“生命线”。没有稳定的原料供应，再大的产能也是空谈。

为了筹钱，他跑遍了政府部门和企业，磨破了嘴皮。他一次次去发改委、自然资源厅汇报项目可行性，最多一天跑三个部门，喉咙哑得说不出话；他多次登门拜访中石油，提出“共建共享”的方案，承诺管线建成后优先保障中石油的运输需求。

2009年，在山东省政府的推动下，中石油终于点头合作，管线项目获批。10月，日照-东明输油管线正式开工，李湘平亲自担任总指挥，顶着烈日在工地上督战，皮肤晒得黝黑，脚上的鞋子磨破了好几双。

管线要穿越黄河、铁路、高速公路等200多个难点工程，其中黄河穿越段地质复杂，施工难度极大。有工程师劝他：“要不找国外团队来做？”李湘平摇摇头：“国外团队要价太高，我们自己干，既省钱又能学技术。”他和工程师们一起熬夜研究方案，连续几天不回家，最终用定向钻技术，成功在黄河底下1.2公里处铺好了管线。

2011年12月26日，第一股原油顺着管线流进东明厂区的储罐时，李湘平站在寒风里，看着原油缓缓注入，眼眶湿润了。这条被东明石化人称为“乌金管线”的通道，不仅让原料成本比行业平均水平低了5%-8%，更让东明石化彻底摆脱了“别人卡脖子”的命运——从这天起，他们终于能自己掌控原料了。

2. 资质战：十年磨一剑，拿到“通关文牒”

管线通了，但李湘平知道，这只是第一步。

当时地炼企业就算有了管线，也不能直接进口原油，只能从“两桶油”手里买，价格高、选择少，相当于还是被人掐着脖子。“要想真正自主，必须拿到原油进口资质。”李湘平把这件事当成“头号工程”，这一争，就是十年。

2005年，东明石化率先拿到燃料油进口资质，算是迈出了一小步。但燃料油质量不稳定，加工成本高，李湘平心里清楚，燃料油进口权只是“过渡”，原油进口权才是真正的“通关文牒”。

这十年，是他跑北京跑得最勤的十年。

他带着团队住在简陋的招待所里，每天早出晚归，等着见相关部门的负责人，有时候等一天也见不到人；他一次次提交材料，汇报地炼企业的困境，提出“规范发展、公平竞争”的诉求；为了证明东明石化的实力，他砸巨资搞环保改造、技术升级，让企业成为地炼行业的标杆——他知道，只有自己够优秀，才有谈判的资本。

有一次，团队成员忍不住抱怨：“咱们一个民营企业，跟国企争资源，太难了。”李湘平拍着他的肩膀说：“难才要争啊！如果连争都不争取，就只能一辈子被人压着。”

2015年，政策终于松动，国家开始放开地炼企业原油进口资质。东明石化凭借多年的积累，成为首批试点企业。7月，当进口原油使用资质和非国营贸易进口资质的证书拿到手时，李湘平激动得说不出话，只是反复摩挲着证书——这不是他一个人的胜利，是整个地炼行业的胜利。

当年，东明石化的销售收入突破758亿元，拉动菏泽市税收增长20%以上。他们终于能直接从国际市场采购原油，采购成本比国内低10%-15%，产品竞争力一下子上来了。这一年，东明石化坐上了中国石油和化工民营企业百强榜的头把交椅，真正成为了行业龙头。

3. 联盟战：抱团取暖，避免“内耗死”

拿到资质的不止东明石化一家。

随着越来越多的地炼企业获得原油进口权，新的问题出现了：大家都去国际市场采购，开始互相抬价，无序竞争。2015年下半年，就有山东地炼企业在国际市场上“掐架”，导致采购成本硬生生涨了5%以上。

“单打独斗走不远，抱团取暖才能共赢。”李湘平又提出了一个大胆的想法：成立地炼采购联盟，集中采购、一致谈判、统一价格，避免内耗。

2016年2月29日，中国（独立炼厂）石油采购联盟成立，东明石化是牵头单位。但联盟成立之初，麻烦不少：有的企业担心失去采购灵活性，不愿加入；有的企业表面加入，私下却和国际供应商单独联系，破坏规则。

李湘平没少费口舌。他制定了公平的联盟章程，承诺“利益共享、风险共担”；他带头把东明石化的采购业务全部纳入联盟管理，绝不搞特殊化。慢慢的，越来越多的企业看到了联盟的好处：以前买原油只能被动接受价格，现在抱团后，能和国际巨头谈条件了；采购成本降了，利润空间大了。

联盟运营后，石油进口份额占了山东原油进口配额的1/3，占全国进口总量的15%，采购价格成了国内最低水平。有人说，李湘平不仅救了东明石化，还救了整个地炼行业——如果不是联盟，大家可能早就在内耗中“死”了。

但李湘平也清楚，联盟不是一劳永逸的。随着成员增多，利益协调越来越难，偶尔还是会有企业违规。他说：“联盟就像一个大家庭，要想长久，就得讲规矩、守底线。”他推动成立了监督委员会，对违规企业进行处罚，确保联盟能一直走下去。

1. 产能过剩，必须“换赛道”

2015年之后，石化行业的日子又不好过了。

产能过剩越来越严重，低端成品油市场竞争白热化，甚至出现了“价格战”，利润薄得像纸。李湘平敏锐地意识到，再靠卖汽油柴油，迟早会被市场淘汰。“必须换赛道，向高端化、差异化转型。”他在董事会上拍板，“国外能做到的，我们中国人也能做到，而且能做得更好！”

有人反对：“研发风险太大，不如买现成技术划算。”李湘平反驳：“核心技术买不来、讨不来，只能自己干出来。今天不砸钱搞研发，明天就只能被别人卡脖子。”

他说到做到。此后几年，东明石化累计投入40亿元，开展了30多项重大科研课题，组建了41支混编研发团队，和中国石油大学（华东）、中科院大连化物所等高校深度合作，共建研发平台。他亲自挂帅研发总指挥，每周开研发例会，解决技术难题，有时候还会钻进实验室，和工程师们一起讨论方案。

研发哪有一帆风顺的？2018年，东明石化和高校合作开发UPC技术（原油直接超级催化裂解制烯烃），初期试验多次失败，投入的数千万元打了水漂。有董事会成员提出停止项目，转向成熟技术，但李湘平坚持：“核心技术攻关哪有不摔跤的？再难也要坚持下去。”

他调整研发团队，优化技术方案，终于在2020年取得重大突破。这项技术打破了传统炼油-化工分离的模式，实现了原油直接制烯烃，填补了世界空白，能耗降低30%，成本降低20%，被国家发改委列入全国推广的转型升级新技术。2025年，30万吨UPC项目被列入国家生态保护示范工程，拿到了23亿元专项补贴——这40亿研发投入，终于砸出了水花。

2. EPOE奇迹，五年攻关，打破国外垄断

2025年2月28日，东明石化产业园里，机器轰鸣，鞭炮齐鸣。

世界首台套30万吨/年乙烯基聚烯烃弹性体（EPOE）项目正式开工。这个总投资40亿元的项目，被业内称为“中国高端化工的里程碑”——因为EPOE这种材料，长期以来被埃克森美孚、巴斯夫等国际巨头垄断，国内企业只能高价进口，严重制约了光伏、汽车等行业的发展。

“为了攻克这个技术，我们的研发团队吃了太多苦。”李湘平回忆，研发团队里有刚毕业的大学生，也有经验丰富的老工程师，他们吃住在实验室，最长的三个月没回家。有个工程师累得晕倒在实验室，醒来后喝了口水，又接着干；有个女工程师，孩子才刚满周岁，却只能把孩子交给家人，全身心扑在项目上。

无数次失败，无数次调整方案，终于，他们成功了。东明石化研发的EPOE产品，性能对标陶氏化学，耐温范围达到-50℃~120℃，能让光伏胶膜寿命延长30%。还没量产，就拿到了比亚迪、隆基绿能等企业的百亿订单，光伏胶膜赛道的市占目标直指30%。

除了EPOE，他们还研发出了高端聚丙烯产品HC8016，密度仅0.9g/cm³，比聚苯乙烯轻15%，耐热120℃，能用于婴幼儿奶瓶、航空水晶杯等高端产品，2024年就抢占了国内5%的高端市场。2024年，东明石化高端化工品集群总产值达12.8亿元，同比增长4倍，利润增幅高达6倍——事实证明，换赛道换对了。

但光环之下，挑战也来了。中石化镇海炼化已经投产了100万吨UPC竞品装置，热效率反超5%；巴斯夫在华申请了127项EPOE相关专利，想锁死技术扩散；埃克森美孚控制着全球70%的α-烯烃产能，卡住了POE的上游咽喉。李湘平说：“技术领先只是暂时的，不进则退，我们必须继续往前跑。”

3. 降本10亿，也面临“老员工适应难题”

在搞技术研发的同时，东明石化也在全力推进智能化转型。

现在走进东明石化的生产车间，你会发现一个奇怪的现象：几乎看不到工人。从原料进厂到产品出厂，全程自动化控制，中控室里的操作人员轻点鼠标，就能监控整个生产流程，装置自控率达到99.5%。

智能仓库里，AGV机器人来回穿梭，自动完成货物的存储、搬运和出库；环保监测中心，实时数据和环保部门联网，排放指标远低于国家标准。集团总裁李治说：“智能化不仅提高了效率，还大幅降了本——生产环节降本10亿元，产品合格率从99.2%提升到99.9%。”

为了支撑智能化转型，2022年以来，东明石化招聘了2000余名大专以上优秀毕业生，充实到研发和智能化岗位。但转型也带来了新的问题：部分老员工因为缺乏相关技能，难以适应新岗位，面临转岗或下岗的压力。

李湘平在2025年工作大会上坦言：“变革总会有阵痛，可能会有部分员工不适应。但我们不能因为怕阵痛就不改革，只能想办法帮大家跟上时代。”

企业投入上千万元搞职工培训，开设了智能化操作、新技术应用等课程，帮助老员工学习技能；设立了“创新奖励基金”，对掌握新技术、做出突出贡献的职工给予重奖。有个干了20多年的老操作工，一开始对智能化设备一窍不通，通过培训，不仅熟练掌握了操作技能，还提出了好几条优化建议，拿到了奖金。他说：“一开始怕被淘汰，现在才知道，只要肯学，就能跟上企业的脚步。”

1. 石化企业也能“绿树成荫”

在很多人的印象里，石化企业就是“浓烟滚滚、污水横流”。但走进东明石化，你会颠覆这个认知：绿树成荫，鲜花盛开，人工湖里有锦鲤游弋，成群的水鸟在湖边栖息——这座投资800余万元的生态公园，是东明石化绿色发展的缩影。

“石化企业更要讲环保，不能牺牲环境换发展。”李湘平一直坚持这个理念。这些年，东明石化在环保上砸了不少钱：累计投入超过50亿元，建设了两座污水处理厂，日处理能力分别达到9600吨和15000吨，处理后的水质达到地表水三类标准，能直接用于绿化灌溉和生产循环；实施锅炉超低排放改造，引入高科技脱硫、脱硝、除尘设备，二氧化硫、氮氧化物排放浓度远低于国家标准。

为了实现“无废化”生产，他们建成了硫磺回收、干气回收等设施，把生产过程中产生的废气、废渣全部回收利用。硫磺回收装置每年能回收10万吨硫磺，干气回收装置每年能回收3万吨液化气，真正实现了“变废为宝”。2009年，东明石化拿到了“中华环境友好企业”称号，成为石化行业的绿色标杆。

但环保投入也是一笔不小的负担。现在，东明石化每年的环保设施运行成本就有8亿元，占营收的0.5%以上。在市场行情低迷的时候，有人建议缩减环保投入，李湘平坚决反对：“环保是企业的生命线，再难也不能在环保上打折扣。今天偷工减料，明天就可能被环保政策淘汰，得不偿失。”

2. 零碳转型，拥抱黄河战略

作为黄河流域的大型企业，东明石化主动融入黄河流域生态保护和高质量发展战略，把绿色转型纳入了长远规划。“十四五”期间，他们提出了“绿色高端化工新材料工程”三步走战略，计划新增投资1000亿元，推动企业向零碳化、无废化转型。

他们成立了零碳实验室，和高校合作研发碳捕获、利用与封存（CCUS）技术；布局氢能、生物质能等新能源项目，逐步构建“化石能源+新能源”的多元化能源体系。2025年开工的30万吨EPOE项目，采用了全球领先的低碳生产技术，每年能减少200万吨二氧化碳排放，被列入国家生态保护示范工程。

但绿色转型也不是一帆风顺的。CCUS技术目前还处于研发阶段，商业化应用还需要时间；氢能项目投资大、回报周期长，短期内难以盈利。李湘平说：“绿色转型不是负担，是机遇。现在国家重视环保，消费者认可绿色产品，只有提前布局，才能在未来的竞争中占据主动。”

3. 环保罚单预警

尽管总部厂区的环保做得风生水起，但在终端销售环节，东明石化还是栽了个小跟头。

2023年8月24日，驻马店市生态环境局驿城分局对东明石化旗下的驻马店贰零贰叁加油站进行检测，发现该加油站的油气回收系统不符合《加油站大气污染物排放标准》，属于“未正常使用油气回收装置”的违法行为。按照相关法律，这可处2万到20万元罚款，拒不改正还可能被责令停产整治。

事件发生后，东明石化立刻展开调查，发现问题根源是通气管常开压力阀故障，迅速进行了维修更换，消除了环境隐患。因为企业违法行为轻微，且主动整改态度积极，环保部门最终决定不予行政处罚。

虽然没被罚钱，但这件事给东明石化敲响了警钟。李湘平在内部会议上发火了：“环保合规没有例外！不能只重视总部厂区，忽视了终端环节。全国这么多加油站，任何一个地方出问题，都会影响企业的声誉！”

事后，东明石化在全国范围内开展了加油站环保设施专项排查，对所有加油站的油气回收装置、储油设施进行全面检测维修，建立了定期巡检制度。李湘平说：“犯错不可怕，可怕的是不吸取教训。这次的事提醒我们，环保管理必须全覆盖、无死角，不能有任何侥幸心理。”

1. 扁平化管理让效率提上去了，但磨合还在继续

随着企业规模越来越大，东明石化的组织架构也在不断调整。为了适应高端化、智能化发展，他们构建了“九部室、两中心、八大集团公司”的扁平化组织架构，减少管理层级，提高决策效率。同时推行“目标化、指标化、体系化、考核化”管理，让管理更精准、更高效。

扁平化管理的效果很明显：决策流程缩短了，市场反应速度快了，2024年新品上市周期缩短了30%；部门之间沟通更顺畅了，智能化改造项目提前半年完成。但变革也面临磨合问题：部分中层管理人员习惯了传统管理模式，对扁平化管理不适应；不同业务板块之间的协同配合还有不足，偶尔会出现“各自为战”的情况。

李湘平在2025年工作大会上毫不避讳地指出：“集团规模大了，管理难度也大了。现在存在标准不适用、制度执行不到位、效率低下等问题，必须通过更高效、更精细的管理来解决。”他推动开展了“大刀阔斧”的管理变革，引入数智化系统、精益管理、混编团队等“新工具”，帮助企业优化资源配置。

有中层干部说：“一开始觉得变革太折腾，但慢慢发现，扁平化管理确实能减少内耗，让我们能更专注于业务。虽然还有磨合，但方向是对的。”

2. 终端布局滞后，地缘政治添乱

在生产端和研发端风生水起的东明石化，在市场经营上却有块“心病”——终端布局滞后。

李湘平在工作大会上直言：“我们缺乏市场观念，油品业务市场开发严重不足，还存在市场缩减的倾向。”这是地炼企业的普遍痛点：长期以来，“两桶油”垄断了销售终端，东明石化的加油站数量很少，大部分产品只能通过批发渠道销售，利润空间被压缩。2024年，成品油批发收入占比仍高达70%，终端销售占比仅30%，远低于行业先进水平。

为了补齐终端短板，东明石化制定了规划：在鲁豫苏皖四省交界的300公里辐射圈内，建设1000家加油加气站，涵盖油品、非油品、液化天然气等业务。在和卡塔尔两大石油巨头签署的初步协议中，也包含了加油站建设运营的内容。但终端网络建设需要大量资金和时间，短期内难以见效，如何平衡短期利润和长期布局，是东明石化面临的难题。

更麻烦的是地缘政治的影响。2024年，红海危机导致欧洲航线运费暴涨2100万美元，吞噬了企业18%的净利润。面对复杂的国际环境，东明石化只能主动求变：优化进口渠道，把俄罗斯、非洲原油的进口占比提升到30%，构建多元化原料供给体系；在结算环节，借助人民币跨境支付工具，规避汇率波动风险。

李湘平说：“市场竞争就像打硬仗，既要守住国内市场，也要应对国际市场的不确定性。终端短板必须补，地缘风险必须防，这两条路都得走，而且得走好。”

3. 比行业先进水平高，还要“向管理要效益”

在2025年工作大会上，李湘平抛出了一个扎心的问题：“为什么我们的成本居高不下，较行业先进水平差距甚远？”

这个问题戳中了东明石化的痛点。造成成本高的原因有很多：部分生产装置老化，能耗较高；物流运输、仓储管理等环节存在浪费；人工成本逐年上升，8000余名员工的薪酬福利是不小的负担。在石化行业利润空间收窄的背景下，成本控制成了竞争的关键。

为了降本，东明石化开展了全价值链优化，从原料采购、生产加工到物流销售，每个环节都制定了成本控制目标。通过精益管理，2024年生产成本较上年降低了3%，但和中石化镇海炼化等行业标杆相比，仍有5%-8%的差距。

“差距就是潜力。”李湘平说，“我们要向管理要效益、向创新要效益，把成本控制当成核心竞争力来打造。比如优化生产流程，减少能耗浪费；比如加强物流管理，降低运输成本；比如提高员工效率，让每一分钱都花在刀刃上。”

现在，东明石化的各个部门都在开展成本管控行动，员工们也积极建言献策。有员工提出的“设备节能改造方案”，每年能为企业节省数百万元电费；有部门通过优化采购流程，降低了10%的原料采购成本。李湘平说：“成本控制不是一朝一夕的事，需要所有人共同努力。只要我们坚持下去，就一定能缩小差距，甚至超越行业先进水平。”

1. 吃百家饭长大，致富不忘本

1962年，李湘平出生在东明县的一户贫困家庭。父亲早逝，母亲带着7个孩子艰难度日，“小时候连饭都吃不饱，是乡亲们你一碗粥、我一个馍帮衬着长大的。”这段经历，让李湘平一辈子都忘不了。

成为企业家后，他始终没有忘记初心。汶川地震时，他带头捐款，企业累计捐赠210万元和1万余件越冬物资，他个人还交纳了1万元特殊党费；疫情防控期间，东明石化捐赠1200万元，为地方抗疫提供支持。

在扶贫助困上，东明石化更是不遗余力：捐赠扶贫基金200万元，救助甘肃贫困地区100万元，帮扶新疆英吉沙县50万元；新增就业近3000人，安排转业军人900余名；资助贫困学生、建设希望小学、改善农村基础设施，累计公益捐赠超过5亿元。2024年，东明石化上缴税金214亿元，成为菏泽市的纳税大户，为地方经济发展作出了重要贡献。

“企业是社会的一份子，应该为社会多做贡献。”李湘平常说。他不仅自己做公益，还带动员工组建志愿服务队，定期开展扶贫济困、义务植树等活动。有乡亲说：“李湘平没忘本，他发达了，也没忘了咱们这些老乡亲。”

2. 职工心中的“大家长”

在东明石化，职工们都亲切地称李湘平为“大家长”。因为他始终把职工的冷暖放在心上，当年承诺的“三年让大家住上新房”，也兑现了。

企业建设了近2000套职工公寓，配套建设了学校、医院、幼儿园、健身房等设施，职工们实现了“安居乐业”。有老职工回忆：“有一年冬天，李主席发现车间工人的手套不保暖，当即让采购部门买了一批加厚手套，亲自送到我们手里。还有职工生病住院，他再忙也会抽空去探望，帮着解决实际困难。”

李湘平还重视职工的成长成才，每年投入上千万元用于职工培训，鼓励大家学习技术、提升技能。企业设立了“创新奖励基金”，对有突出贡献的职工给予重奖。有个年轻职工因为提出了一项技术革新建议，拿到了10万元奖金，他说：“在东明石化，只要你肯努力、有想法，就能得到认可和回报。”

现在，东明石化的职工队伍很稳定，不少职工从建厂初期一直工作到现在。他们说：“跟着李主席干，心里踏实。他不仅带着企业往前走，还真心实意地为我们着想，这样的企业，我们愿意一辈子追随。”

3. 人大代表的担当：为行业发声，为地方建言

作为连续三届全国人大代表，李湘平的目光不仅放在东明石化，还放在了整个行业和地方发展上。

在全国两会上，他提出了“加快推动化工产业园区向高端化、数智化、无废化、零碳化发展”“支持龙头企业联合高校共建零碳实验室和智能中试基地”等建议，得到了相关部门的重视和采纳。他还积极为地炼行业发声，推动行业规范发展，在他的努力下，地炼企业的政策环境不断改善。

2024年，李湘平牵头组建了山东炼化能源有限公司——这是山东省推动地炼行业新旧动能转换的重要举措，由东明石化牵头，多家地炼企业和国资基金共同入股，目的是推动行业向炼化一体化、装置大型化、产品高端化发展。“山东炼化的成立，不是为了东明石化一家，而是为了整个山东地炼行业能抱团发展，在全国乃至全球市场上更有竞争力。”李湘平说。

“作为人大代表，不仅要管好自己的企业，还要为行业和社会多发声、多做事。”这是李湘平的履职理念，也是他一直以来的行动准则。