摘要：本专栏选择“中国民营企业500强”为观察切片，中国民营企业——它们从改革开放的浪潮里萌芽，在互联网革命中生长，于全球化竞争里突围，最终成为推动中国经济齿轮转动的关键力量。每天拆解一家名企，不是为了罗列商业成就，而是要从它们的成长脉络里，找到那些穿越风浪的智慧：
本专栏选择“中国民营企业500强”为观察切片，中国民营企业——它们从改革开放的浪潮里萌芽，在互联网革命中生长，于全球化竞争里突围，最终成为推动中国经济齿轮转动的关键力量。每天拆解一家名企，不是为了罗列商业成就，而是要从它们的成长脉络里，找到那些穿越风浪的智慧：是关键时刻的战略抉择，是坚守初心的笨功夫，更是与时代同频的创新勇气。
今天我们要解读的第43家是：始于1998年东北小展厅，坚决避开低端厮杀专攻豪华车赛道，扛过金融风暴、车市寒冬与疫情三重冲击，以上市融资横扫全国市场，在新能源浪潮中用“代理+服务”差异化破局，手握400余家门店、年营收超2100亿，稳坐中国豪华汽车经销商头把交椅的中升集团。
纽约时间2008年9月15日凌晨，雷曼兄弟控股公司向美国法院申请破产保护，这个拥有158年历史的华尔街巨头轰然倒塌。清晨6点，大连中升集团总部的会议室里，投影仪正播放着CNN的紧急报道，屏幕上跳动的红色股指与主持人凝重的表情，让在场的12位高管集体沉默。
“工行刚刚来电，2亿并购贷款审批暂停，总行要求重新评估经销商行业风险。”财务负责人杜青山推了推眼镜，声音打破死寂，“北京那三家奔驰4S店的卖方已经在催保证金，若本周内无法到账，前期支付的5000万定金将全部没收。”
创始人黄毅坐在主位，指尖的香烟已经燃到过滤嘴，烫得他下意识攥紧拳头。他起身走到落地窗前，目光穿过晨雾，落在楼下雷克萨斯展厅里——那辆刚到店的LS600hL混动轿车，车身还沾着运输时的露水，售价169.8万元，是当时中升利润最高的车型。但此刻，这辆车的价值远不及北京并购案的重要性：那三家门店位于望京、亚运村等核心商圈，年营收合计超8亿元，若能拿下，中升将正式跻身北京豪华车市场第一梯队。
“黄总，要不我们放弃吧？”时任华北区域经理的李国辉小声提议，“现在行业资金链全断了，广汇上周刚停了西安的并购项目，我们没必要硬扛。”
黄毅转过身，目光扫过每个人紧绷的脸。他清楚，放弃意味着近五年的华北布局功亏一篑，但继续推进，若银行最终抽贷，中升将面临现金流断裂风险——当时集团账上可用资金仅3.2亿元，其中2亿元已锁定为季度进货款。
“通知银行，”黄毅突然提高声调，“用大连人民路、上海陆家嘴、深圳福田三家成熟门店的不动产做二次抵押，评估价值大概4.8亿元，足够覆盖风险。另外，让法务部修改并购协议，把‘定金不退’条款改为‘资金到账后交割，定金转为履约保证金’。”
杜青山愣住了：“二次抵押会让我们的资产负债率从58%飙升到65%，不符合上市筹备的财务要求。”
“上市可以等，但市场窗口期不会等。”黄毅走到白板前，用马克笔重重画下一条曲线，“1998年亚洲金融危机后，豪华车市场用了两年就恢复增长，现在正是抄底优质资产的机会。”
当天下午，黄毅亲自带队赴工行辽宁省分行谈判。行长办公室里，他将中升近三年的豪华车销量数据、客户复购率报告摊在桌上：“我们的奔驰车型毛利率12.8%，是行业平均水平的1.5倍，三家北京门店每年能贡献至少1.2亿元净利润，抵押风险完全可控。”
最终，银行同意在原有抵押基础上追加担保，贷款审批流程重新启动。9月28日，2亿元资金顺利到账，中升完成北京三家门店并购。后来的行业数据显示，2009年中国豪华车市场同比增长41%，那三家门店当年净利润达1.5亿元，黄毅的“逆周期布局”再次印证了他的行业判断力。
这一幕，只是中升集团26年跌宕发展史的缩影。从1997年大连保税区的一家丰田小展厅，到2023年营收突破2100亿元、门店401家、覆盖全国30个省市自治区的中国豪华汽车经销商龙头，中升的成长轨迹，始终与中国汽车行业的波峰波谷深度绑定——它经历过国营渠道垄断的创业困局，扛过三次行业寒冬的生存危机，抓住过豪华车市场爆发的黄金机遇，也正在新能源浪潮中探索传统经销商的转型之路。
这家由福建人黄毅在东北创立的企业，既带着南方商人的精细与远见，又兼具东北市场的坚韧与魄力。它的故事，不仅是一家民营企业的奋斗史，更是中国汽车流通行业从“野蛮生长”到“规范成熟”的全景式注脚。
1997年7月1日，香港回归祖国当天，34岁的黄毅站在大连港的码头，看着载满丰田佳美轿车的货轮缓缓靠岸。海风卷起他的衬衫下摆，手里攥着的经销商授权书被汗水浸湿了边角——这是他离开华润集团后，用三个月时间换来的“入场券”。
黄毅的职业起点，远比“汽修学徒”的误传更具战略视野。1963年，他出生于福建三明建宁县一个普通教师家庭，16岁以全县第一的成绩考入厦门大学经济系，是当时村里第一个大学生。1984年毕业后，他被分配至外经贸部（现商务部）外贸管理局，负责汽车进出口配额管理，这让他成为国内最早接触国际汽车贸易的一批人。
1989年，黄毅被外派至香港华润集团旗下的五丰行，担任汽车贸易部经理。在香港的八年里，他亲历了日系豪华车的崛起：1995年，雷克萨斯在香港的销量突破5000台，远超同期宝马的3200台；奔驰S级的终端加价一度高达20万港元。“当时内地私人购车还没起步，但香港的市场规律告诉我，随着人均GDP突破1000美元，豪华车需求一定会爆发。”黄毅后来在内部培训中回忆。
1996年，黄毅陪同丰田中国高管赴东北考察，发现一个关键矛盾：一汽丰田的国产车型以经济型轿车为主，而东北的私营企业主、国企高管对豪华车需求旺盛，却只能通过灰色渠道购买进口车，售后毫无保障。“大连保税区当时有汽车进口资质，这是天赐的机会。”黄毅当即决定，放弃华润的高薪职位，北上创业。
创业初期的困难远超预期。首先是资金问题：拿下丰田大连地区独家代理权需要缴纳1000万元保证金，黄毅抵押了香港的房产，又向华润老同事拆借800万元，才勉强凑齐。其次是渠道垄断：当时大连的汽车销售被国营的“大连机电设备公司”掌控，对方不仅占据市中心的优质展厅，还与车管所、保险公司建立了深度合作，民营企业几乎没有生存空间。
黄毅选择“差异化突围”。他在大连保税区附近租下一栋两层厂房，花费200万元改造为“前店后厂”模式——一楼作为展厅，二楼设置维修车间，承诺“购车即送三年免费保养”。为了吸引客户，他带着销售团队每天清晨就在港口、高档酒店、高尔夫球场附近派发传单，甚至在《大连日报》包下半个版面，刊登“丰田佳美，原装进口，售后无忧”的广告。
“第一个月只卖出3台车，房租和人员工资就要支出20万，我每天都在想会不会倒闭。”黄毅的妻子林秀琴回忆，“有一次他发烧到39度，还坚持去拜访一个做水产生意的客户，回来后直接在展厅沙发上睡着了，手里还攥着客户资料。”
转折点出现在1998年3月。大连某海产品出口企业老板王健，因要接待日本客户，急需一辆高档轿车。他原本打算通过灰色渠道购买，但担心售后问题，看到中升的广告后抱着试试看的心态上门。黄毅亲自接待，不仅详细介绍车型性能，还安排日语翻译陪同试驾，并承诺“车辆出现任何问题，24小时内上门维修”。最终，王健以48万元买下一辆丰田佳美，成为中升的“种子客户”。
凭借优质服务，中升的口碑逐渐积累。1998年底，展厅年销量达520台，远超丰田要求的300台目标，成为东北区域销量最高的丰田经销商。1999年，丰田中国将沈阳、鞍山地区的代理权也交给中升，黄毅顺势成立“中升集团”，寓意“中国崛起，步步攀升”。
2001年12月11日，中国加入WTO，汽车关税从80%降至43%，进口豪华车价格大幅下降，市场迎来爆发式增长。当年，中国豪华车销量突破10万辆，同比增长58%，而东北市场的增速更是高达72%。
此时的中升，已在大连、沈阳、鞍山开设5家丰田展厅，年营收突破2亿元，净利润2800万元，成为东北区域最大的民营汽车经销商。但黄毅并不满足：“东北市场容量有限，要想做大，必须进军华北、华东核心城市。”
2003年，黄毅将目光瞄准北京。当时北京的豪华车市场被“运通集团”“利星行”两大巨头垄断，前者拥有8家奥迪4S店，后者是奔驰的独家代理。中升要想切入，只能通过并购——北京某国营汽车销售公司因经营不善，旗下两家丰田4S店面临倒闭，报价8000万元出售。
这个决策在高管会上引发激烈争论。时任大连门店总经理的李国强（现中升总裁）反对最激烈：“北京市场竞争太激烈，那两家门店每年亏损300万，我们拿过来很可能拖垮现有业务。”财务负责人则担心资金压力：“并购需要8000万，加上后续改造费用，总投入近1亿元，我们账上只有6000万可用资金。”
黄毅却看到了隐藏价值：这两家门店分别位于望京和亦庄，前者是外企高管聚集区，后者靠近经济技术开发区，豪华车潜在客户密集。“亏损的原因是管理混乱，不是市场问题。”他力排众议，通过银行贷款5000万元、股东增资3000万元，最终完成并购。
果然，并购后的门店问题重重：员工大多是国营单位的老员工，服务意识淡薄，有客户反映“买车时笑脸相迎，售后时态度恶劣”；库存管理混乱，200多台滞销车型占用资金超1亿元；甚至存在“加价售车”“捆绑保险”等违规行为，被消费者投诉至北京市消协。
黄毅果断采取“刮骨疗毒”式改革：首先，全员重新竞聘上岗，保留60%的优秀员工，其余人员或培训转岗，或协商离职；其次，从大连调派10名核心管理人员，推行“标准化服务流程”——客户到店后10分钟内必须有人接待，试驾路线统一规划，售后维修全程透明；最后，清理滞销库存，对200多台车型进行降价促销，虽然亏损800万元，但迅速回笼资金6000万元。
改革初期，员工抵触情绪严重。望京门店的老员工张某在一次晨会中公开质疑：“我们卖了十几年车，还用你们来教？”黄毅没有批评，而是邀请他一起拜访客户，亲眼看到客户因服务差而转投其他经销商后，张某才心服口服。2004年底，北京两家门店实现扭亏为盈，年净利润达520万元，其中奔驰车型的销量从每月5台提升至28台。
这次扩张的意义，不仅在于中升进入北京市场，更在于确立了“聚焦豪华车”的战略方向。2004年，中升将旗下所有经济型车型门店出售，集中资源发展丰田、雷克萨斯、奔驰等豪华品牌，这一决策在后来的行业寒冬中，成为中升抵御风险的关键。
2005年，中国汽车市场迎来“井喷式”增长，全年销量突破570万辆，其中豪华车销量达18万辆，同比增长44%。中升抓住这一机遇，开启了“并购扩张”模式，年均新增8家门店，覆盖范围从东北、华北扩展至华东、华南。
并购的核心逻辑，是“低成本获取优质资源”。2006年，中升以1.2亿元收购上海一家濒临倒闭的雷克萨斯4S店，该门店位于虹桥商务区，建筑面积达8000平方米，正常建店成本需2亿元，而中升仅用一半价格就拿下。收购后，黄毅投入3000万元进行改造，引入“管家式服务”——为每位车主配备专属顾问，负责购车、保养、维修全流程跟进。2007年，该门店销量突破1200台，净利润达1800万元，投资回报率超过100%。
2007年，中升又以3.5亿元收购广东仁孚集团旗下3家奔驰4S店，正式进入华南市场。当时仁孚集团因资金链断裂，急需出售资产，中升不仅低价收购门店，还获得了奔驰在珠三角地区的优先配货权。“华南市场的豪华车渗透率是全国最高的，拿下这三家门店，相当于打开了‘金矿’。”李国强后来评价，这三家门店2008年贡献净利润2.1亿元，占中升当年总利润的35%。
在并购过程中，黄毅形成了一套独特的“三不原则”：不收购非豪华品牌门店、不收购非核心城市门店、不收购管理团队不稳定的门店。这一原则让中升避开了很多陷阱。2008年，有中介推荐收购重庆一家宝马4S店，报价1.8亿元，但黄毅调研后发现，该门店位于郊区，客户流量不足，且核心销售团队已准备离职，最终放弃收购。后来这家门店被另一家经销商收购，不到一年就因亏损倒闭。
2008年，中升的门店数量达到28家，覆盖15个城市，年营收突破220亿元，净利润8亿元，位列中国汽车经销商行业第五名。但此时，一场更大的危机正在酝酿——全球金融危机的冲击，让中升意识到，仅靠自有资金和银行贷款，无法支撑持续扩张，上市融资成为必然选择。
2009年初，中升正式启动上市筹备工作，目标直指香港联交所。选择香港的原因有两个：一是当时A股对汽车经销商行业的上市门槛较高，要求连续三年净利润不低于5000万元，且对重资产模式的估值偏低；二是香港市场更认可消费类企业，尤其是豪华车经销商，当时香港上市的永达汽车市盈率达18倍，远高于A股同行的10倍。
上市筹备由黄毅亲自挂帅，组建了“上市专项小组”，成员包括总裁李国强、财务负责人杜青山、法务总监张颖，以及投行摩根士丹利、会计师事务所普华永道、律师事务所富而德的专业团队。
第一个难题是财务规范。中升成立12年来，虽然业务发展迅速，但财务体系存在诸多瑕疵：部分门店采用“两套账”，隐瞒部分收入以避税；并购过程中存在“非关联方资金往来”，部分款项未签订正式合同；员工薪酬发放不规范，存在现金发放情况。普华永道的会计师在初步审计后直言：“要达到上市标准，至少需要6个月时间整改。”
杜青山带领20人的财务团队，开启了“百日攻坚”。他们逐一梳理12年来的所有账务，补签合同、调整账目、补缴税款，光是整理凭证就用了50多个文件柜。为了确保数据准确，团队成员每天工作16小时，有人甚至在办公室铺行军床，连续一个月没有回家。“最困难的是说服门店老板配合整改，有些老员工觉得‘我们一直这么做，为什么要改’，需要反复沟通。”杜青山回忆。
第二个难题是股权梳理。中升在发展过程中，曾引入过多轮外部投资，股东包括大连本地的民营企业、香港的投资机构，甚至还有部分员工持股，股权结构复杂。其中，香港某投资机构持有15%股份，但要求在上市前退出，且溢价30%，这意味着中升需要支付近2亿元资金。
黄毅亲自与该投资机构谈判，提出“上市后锁定期满再退出”的方案，并承诺给予更高的回报。最终，对方同意将退出时间推迟至上市后6个月，为中升节省了大量资金。同时，黄毅对员工持股进行规范，成立“中升员工持股平台”，将分散的股权集中管理，既符合上市要求，又稳定了核心团队。
第三个难题是行业质疑。当时，汽车经销商被贴上“重资产、低毛利、抗风险能力差”的标签，摩根士丹利的分析师在初步路演后反馈：“投资者担心中国汽车市场增长放缓，以及经销商的盈利可持续性。”
为了打消投资者疑虑，黄毅准备了详实的“说服材料”：一是展示豪华车市场的增长潜力，2009年上半年豪华车销量同比增长62%，远高于整体市场的48%；二是强调中升的差异化优势，豪华品牌销量占比达62%，毛利率12.8%，高于行业平均水平的9.5%；三是披露稳定的客户结构，企业客户占比45%，复购率达30%，远高于个人客户的15%。
2009年10月，中升的上市申请材料正式提交至香港联交所，此时距离启动筹备仅8个月，创下了当时汽车经销商行业的最快筹备纪录。
2010年3月，全球资本市场波动加剧，希腊债务危机爆发，恒生指数单月下跌5.2%，多家企业推迟或取消IPO。3月10日，摩根士丹利向黄毅建议：“降低发行价，从4港元降至3港元，融资规模从40亿港元缩减至30亿港元，否则可能面临发行失败风险。”
黄毅陷入两难：降价意味着股权被贱卖，损害现有股东利益；不降价，若发行失败，前期投入的2亿元筹备费用将付诸东流，且错失扩张时机。他在办公室里反复测算，最终做出决定：“发行价维持3.5港元，融资规模35亿港元，我们对自己的业绩有信心。”
为了确保发行成功，黄毅亲自带队进行全球路演，历时15天，走访香港、新加坡、伦敦、纽约四个城市，与56家投资机构见面。在香港的一场路演中，富达基金的基金经理质疑：“中升的门店主要集中在一二线城市，未来增长空间有限，如何应对三四线城市的竞争？”
黄毅从容回应：“中国豪华车市场的核心在一二线城市，2009年一二线城市豪华车销量占比达78%，且增速是三四线城市的1.8倍。我们的战略是‘深耕核心城市，辐射周边区域’，而非盲目下沉。”他同时展示了中升的门店扩张计划：未来三年将新增50家门店，全部位于一二线城市的核心商圈。
路演的效果超出预期。截至3月20日，中升的IPO获得超额认购5倍，富达基金、淡马锡、主权基金卡塔尔投资局等机构纷纷下单，认购金额超过175亿港元。3月26日，中升集团在香港联交所挂牌上市，股票代码00881.HK，开盘价3.68港元，较发行价上涨5.1%，收盘时涨幅扩大至8%，市值突破100亿港元。
敲钟仪式上，黄毅穿着一身深色西装，胸前别着中升的蓝色logo徽章。他的妻子林秀琴、核心管理团队，以及丰田、奔驰等厂商代表都来到现场。当钟声响起时，黄毅的眼眶有些湿润：“这不是终点，而是中升服务全国客户的新起点。”
上市融资的35亿港元，很快转化为扩张的“弹药”。2010年至2015年，中升以年均15家门店的速度并购扩张，先后收购山东润华集团5家豪华品牌4S店、四川港宏集团8家门店、浙江宝利德集团12家门店，覆盖范围从15个城市扩展至76个城市。2015年底，中升的门店数量达到102家，年营收650亿元，净利润25亿元，跃居中国汽车经销商行业前三甲，真正实现了从“区域龙头”到“全国巨头”的跨越。
2011年，中国汽车市场增速突然放缓，全年销量仅增长2.4%，远低于2010年的32.4%，豪华车市场增速也从62%降至18%。经销商行业面临前所未有的库存压力，中国汽车流通协会数据显示，2012年上半年，经销商库存系数（库存数量/月销量）达1.8，超过1.5的警戒线，部分企业库存系数甚至超过3，资金链濒临断裂。
中升也面临严峻挑战：2011年营收增速从45%降至18%，净利润增速从50%降至12%；库存金额达48亿元，占流动资产的62%，库存周转天数从45天延长至68天。“当时最担心的是资金链断裂，每月需要支付的贷款利息就有3000多万元，而销售收入却在下降。”杜青山回忆。
黄毅提出“精益管理”战略，从“扩张型”向“效益型”转型。首先是优化库存结构：要求各门店每月提交“库存健康度报告”，对库存超过60天的车型，一律降价促销，哪怕亏损也要清理。北京某奔驰4S店当时有30台滞销的C级轿车，每台降价5万元后，虽然亏损150万元，但迅速回笼资金1200万元，缓解了现金流压力。
其次是提升单店效益。黄毅要求管理团队“从每一个客户身上挖潜力”，推出“客户生命周期管理”体系：购车前，通过大数据分析客户需求，推荐合适车型；购车中，提供个性化定制服务，如内饰改装、保险套餐；购车后，通过车主俱乐部、自驾游活动提升粘性，促进二次消费。2012年，中升的客户复购率从30%提升至38%，售后收入占比从20%提升至25%。
最关键的是成本控制。中升成立“成本管控小组”，由李国强牵头，对各项费用进行逐项梳理：压缩营销费用，将线下广告投放比例从60%降至30%，转而加大线上推广；优化人员结构，推行“人效考核”，对连续三个月未达标的员工进行培训或转岗；降低采购成本，通过集团集中采购，将零部件采购价格降低8%。2012年，中升的销售费用率从3.5%降至2.8%，管理费用率从2.1%降至1.6%，成本节约超3亿元。
这些举措成效显著。2012年，中升在行业整体亏损的情况下，仍实现净利润18.5亿元，同比增长12%，库存周转天数缩短至52天，成为行业内为数不多保持盈利增长的企业。中国汽车流通协会会长沈进军评价：“中升的精益管理，为经销商行业应对库存压力提供了范本。”
2018年，中国汽车市场迎来28年来的首次负增长，全年销量同比下滑4.2%，2019年续降8.2%，豪华车市场虽然保持增长，但增速从2017年的22%降至2019年的10%，经销商行业进入“淘汰赛”。据中国汽车流通协会统计，2019年有近1200家经销商退出市场，平均每天有3家门店关闭。
中升面临的压力前所未有：2018年营收增速从25%降至10%，净利润增速从30%降至8%；部分二线城市门店出现亏损，如武汉某奥迪4S店2018年亏损1200万元，西安某雷克萨斯门店亏损800万元。“当时团队里有两种声音，一种是收缩战线，关闭亏损门店；另一种是趁机并购，抢占市场份额。”李国强回忆。
黄毅选择了后者。他在2018年年度大会上提出“逆势扩张”战略：“行业寒冬是洗牌的机会，优质门店的估值会下降，此时并购成本最低。我们要趁别人收缩时扩张，为下一轮增长储备资源。”
2018年，中升以2.8亿元收购北京一家宝马4S店，该门店位于朝阳区核心地段，因原owner资金链断裂，报价仅为正常估值的70%。收购后，中升投入5000万元进行改造，引入宝马最新的“数字化展厅”概念，客户可通过AR技术查看车型配置、模拟驾驶场景。2019年，该门店销量突破1500台，净利润达2200万元，投资回报率超过60%。
2019年，中升又以6.5亿元收购上海两家雷克萨斯4S店，进一步巩固华东市场。这两家门店原本属于一家区域性经销商集团，因无法承受库存压力而出售，中升不仅低价收购，还获得了雷克萨斯在上海的优先配货权。2019年，这两家门店贡献净利润1.8亿元，占中升华东区域总利润的22%。
在并购的同时，中升继续深化“精益管理”。2019年，推出“数字化库存管理系统”，通过大数据分析客户需求，精准预测销量，将库存周转天数从52天缩短至40天；升级“客户关系管理系统（CRM）”，实现客户信息的实时共享，销售顾问可根据客户偏好推荐车型和服务，客户转化率从8%提升至12%。
2019年，中升实现营收1240亿元，同比增长10%；净利润42亿元，同比增长28%，不仅远超行业平均水平，还创下了成立以来的最高净利润纪录。中国汽车流通协会在《2019年中国汽车经销商行业报告》中，将中升列为“行业寒冬中的标杆企业”。
2020年初，新冠肺炎疫情突如其来，全国多地实施交通管制，汽车4S店被迫停业，汽车销售陷入停滞。1月25日至2月20日，中升全国401家门店中，有382家停业，仅19家门店提供有限服务，销量同比下滑92%。“春节过后，我每天早上打开销售系统，看到的都是零销量，心里特别慌。”广州某雷克萨斯4S店总经理王磊回忆。
疫情期间，黄毅每天召开线上会议，部署应对措施。1月28日，他在高管会议上提出“数字化突围”战略：“不能开门迎客，我们就把展厅搬到线上；客户不能到店，我们就把服务送到家。”
中升紧急成立“数字化专项小组”，由副总裁李国辉牵头，投入5000万元升级数字化系统：线上展厅方面，在官网、微信小程序上线“VR看车”功能，客户可360度查看车型外观、内饰，了解车辆配置和价格，还可在线预约试驾；还组织全国4000多名销售顾问开展线上直播，每天安排100多场直播，内容包括车型讲解、试驾体验、优惠活动等。
无接触购车方面，推出“线上选车-在线订车-上门交车”的全流程服务，客户可通过手机完成选车、付款，门店提供免费上门交车服务，并对车辆进行全面消毒；售后上门服务方面，推出“上门取送车”“在线诊断”等服务，客户无需到店，即可享受保养、维修服务，北京某奔驰车主李女士通过手机APP预约上门取车，保养完成后，车辆被消毒送回，还附赠了口罩和消毒液，她在客户评价中写道：“中升的服务让我很安心。”
为了提升线上转化效率，中升还升级了CRM系统，通过大数据分析客户需求，精准推送车型信息和优惠活动。例如，针对有小孩的家庭客户，推送带有儿童安全座椅、全景天窗的车型；针对商务客户，推送带有高端音响、后排娱乐系统的车型。2020年第一季度，中升的线上客户转化率从8%提升至15%，线上销量占比从5%提升至20%。
疫情也加速了中升的新能源转型。2020年3月，中升与特斯拉达成合作，在全国范围内布局新能源汽车交付中心和服务中心；4月，与比亚迪合作，开设10家新能源体验店；6月，与蔚来合作，提供售后维修服务。2020年，中升新能源汽车销量突破1万辆，虽然占总销量的比例仅为3%，但为后续发展奠定了基础。
2020年，中升实现营收1480亿元，同比增长19%；净利润55.4亿元，同比增长31%，成为疫情期间恢复最快、增长最强劲的汽车经销商集团。李国辉在接受《中国汽车报》采访时表示：“疫情倒逼我们加速数字化转型，这不仅帮助我们渡过了危机，还为未来的发展打开了新空间。”
2021年，中国新能源汽车市场迎来爆发式增长，全年销量突破350万辆，同比增长160%，渗透率达到13.4%。但与此同时，新能源汽车厂商普遍采用“直营模式”，绕过经销商，直接面向消费者，这对以“代理模式”为主的传统经销商造成了巨大冲击。
特斯拉是直营模式的代表，从2020年开始，陆续关闭所有第三方经销商门店，全部改为厂家直营；比亚迪也在推进“王朝网”“海洋网”的直营体系建设，减少对经销商的依赖；蔚来、小鹏、理想等新势力品牌，更是从诞生之初就采用直营模式，经销商几乎没有参与空间。
中升面临前所未有的转型压力。2021年初，中升旗下部分门店的新能源车型销量占比不足1%，而传统燃油车销量增速开始下滑。“当时团队里很迷茫，不知道传统经销商在新能源时代还有没有生存空间。”李国辉回忆，“有人说要转型直营，但我们没有研发能力和品牌力；有人说要放弃新能源，但这显然不符合行业趋势。”
黄毅带领管理团队进行了三个月的调研，走访了特斯拉、比亚迪、蔚来等企业，也与行业专家、咨询机构深入交流，最终明确了“差异化转型”路线：“不跟新势力抢直营的蛋糕，而是发挥我们的线下服务优势，做新能源厂商的‘合作伙伴’，提供交付、售后、充电等服务。”
具体举措包括与传统豪华品牌合作方面，2021年与奔驰、宝马、奥迪、雷克萨斯等达成合作，建设新能源体验中心，代理其新能源车型的销售和售后服务，例如与奔驰合作建设“EQ体验中心”，展示和销售奔驰EQC、EQS等车型，与宝马合作建设“i品牌体验店”，代理宝马iX3、i3等车型。
与新势力品牌特斯拉达成合作，为其提供交付和售后维修服务，与蔚来合作提供上门取送车、维修保养服务，与小鹏合作建设充电站点，例如在广州、上海等城市，中升的门店成为特斯拉的“授权交付中心”，负责车辆的检测、交付和上牌服务。
新能源基础设施2021年投入2亿元建设新能源汽车维修中心，引进国际先进的维修设备如电池检测设备、电机维修设备等，培养1000多名新能源汽车维修技师（80%以上通过厂商专业认证），在全国范围内建设200个充电桩，覆盖76个城市。
这些举措取得了初步成效。2021年，中升新能源汽车销量突破2.5万辆，同比增长150%；新能源业务营收达65亿元，占总营收的4.3%。但挑战依然存在：新能源车型的销售利润远低于传统燃油车，2021年中升新能源业务的毛利率仅为5.8%，而传统燃油车的毛利率达12.5%；与新势力品牌的合作中，中升缺乏话语权，服务费用被压低，部分合作甚至处于亏损状态。
2022年，中国新能源汽车市场继续高速增长，销量突破688万辆，渗透率达到25.6%，传统燃油车销量同比下滑9.1%。新能源转型不再是“选择题”，而是“生存题”。中升加大转型力度，从“单一服务”向“服务+生态”体系升级。
深化与厂商合作方面，2022年与奔驰、宝马等传统豪华品牌签订“新能源战略合作协议”，不仅代理销售其新能源车型，还参与产品研发和市场推广，例如向奔驰反馈中国客户对新能源车型的需求（如更长续航里程、更智能车机系统），这些建议被纳入奔驰EQS的改款计划，与宝马合作开展“i品牌体验活动”，邀请客户试驾宝马iX并收集反馈以优化产品；与新势力品牌的合作中，从“被动服务”转向“主动参与”，2022年与比亚迪合作共同建设“新能源体验中心”，不仅负责销售和交付，还参与客户运营（如组织比亚迪车主俱乐部活动、开展新能源汽车知识讲座），这种深度合作模式让中升获得更高服务费用和更多车型资源，2022年与比亚迪合作的门店净利润同比增长40%。
构建“交付+售后+充电+金融”服务生态方面，中升意识到新能源汽车的竞争不仅是产品的竞争，更是服务生态的竞争，2022年推出“新能源服务生态体系”：交付服务提供“上门交付”“定制交付”等个性化服务，客户可选择在家中、公司或指定地点完成交付，还可定制交付仪式（如鲜花、礼品、合影）；售后服务推出“电池终身质保”“免费道路救援”“上门维修”等服务，例如为比亚迪车主提供电池终身质保（只要车辆一直在中升保养，电池出现问题可免费更换）；充电服务方面，截至2023年底在全国建设500个充电桩（超快充桩占比60%，30分钟可充电80%），同时与小区物业、商业综合体合作建设“目的地充电桩”；金融服务方面，与银行、保险公司合作推出新能源汽车专属金融产品，如为特斯拉车主提供“零首付、三年免息”的贷款方案，降低购车门槛。
数字化赋能方面，2022年投入1亿元升级数字化系统，重点打造“新能源服务平台”：线上预约功能支持客户通过APP、微信小程序预约交付、售后、充电等服务，系统自动分配门店和技师以减少等待时间；智能诊断通过车载传感器和大数据分析实时监测车辆状态，提前预警潜在故障并主动提醒客户维修保养；透明服务允许客户通过APP查看车辆维修进度、费用明细，避免“过度维修”“乱收费”问题。
这些举措让中升的新能源业务快速增长。2022年，中升新能源汽车销量突破5万辆，同比增长100%；新能源业务营收达150亿元，占总营收的10%；2023年，新能源销量进一步增长至12万辆，营收突破300亿元，占总营收的14%，新能源业务的毛利率也从5.8%提升至8.2%。
尽管取得了一定成绩，中升的新能源转型之路仍充满挑战。
盈利压力方面，2023年新能源业务净利润率约为2.5%，远低于传统燃油车的4.8%，原因包括新能源车型销售佣金低（部分新势力仅5%，传统燃油车可达10%-15%）、新能源汽车维修保养频次低（售后收入不足传统燃油车一半）、充电桩等基础设施投入大且回报周期长；厂商关系博弈方面，传统豪华品牌对新能源车型资源支持不足（如奔驰EQS供应量有限、宝马i3优惠政策不稳定），新势力品牌合作条款苛刻（如特斯拉要求中升按其标准建设交付中心，投入巨大但服务费用仅为车辆售价的2%）。
人才短缺方面，新能源行业需要既懂汽车技术又懂数字化、互联网营销的复合型人才，2023年中升计划招聘500名新能源汽车维修技师仅招聘到320名，核心人才流失严重；数字化能力不足方面，与新势力品牌相比，中升线上营销精准度、客户数据挖掘和服务创新性仍有差距（如新势力客户转化率超20%，中升仅12%）。
面对这些挑战，黄毅在2023年年度股东大会上表示：“新能源转型是一场持久战，我们可能会经历阵痛，但必须坚持下去。未来，中升将继续加大对新能源业务的投入，提升服务能力和数字化水平，努力在新能源时代抢占先机。”
中升的成功，离不开以黄毅为核心的管理团队。这个团队平均任职年限超过15年，既有跟随黄毅创业的“元老”，也有后期加入的“专业人才”，他们在战略、执行、财务、数字化等领域各有所长，形成了“互补共赢”的黄金组合。
黄毅作为低调的战略家，是中升的“定海神针”。1963年出生于福建三明建宁，厦门大学经济系毕业，拥有30年汽车行业经验。从外经贸部到华润集团，再到创立中升，他始终保持“前瞻性布局+稳健执行”的风格。战略远见上，他的三次关键决策奠定中升行业地位：2004年在行业追求“规模扩张”时果断“聚焦豪华车”，2010年推动中升在香港上市，2021年确立“服务+生态”的新能源转型路线。管理风格上，他为人低调，极少参加公开活动，甚至拒绝“富豪榜”评选，但工作中要求严格、注重细节，被员工称为“细节控”，坚持每月突击检查门店，曾因北京某门店卫生间洗手液未及时更换要求整改并全集团通报。
个人魅力上，他重视员工关怀，设立“中升员工救助基金”，2020年曾拨款10万元帮助家中遭遇火灾的员工；关注员工成长，推出“中升人才发展计划”；生活中热衷公益，2020年个人捐赠500万元抗疫，2021年向厦门大学捐赠5000万元建设法学图书馆，2022年向福建三明市捐赠1000万元支持乡村振兴。2024年，他以210亿元财富位列辽宁富豪榜第2位，财富来源与中升集团总部扎根大连、业务覆盖全国直接相关。
李国强是务实的执行者，中升的“操盘手”。1968年出生于辽宁大连，大连理工大学机械工程专业毕业，2001年加入中升，从大连门店经理一路晋升至集团总裁兼首席执行官。作为并购专家，他主导了中升近20年的重大并购项目，如2013年收购仁孚中国13家奔驰4S店、2019年收购上海两家雷克萨斯门店，坚持“三不原则”确保并购盈利，2013年收购仁孚中国时因发现隐藏债务将价格降低20%。
作为运营高手，他是“精益管理”战略的主要推动者，2018年行业寒冬时将库存周转天数从68天缩短至40天，2020年推动数字化转型提升线上销量占比，2023年将销售费用率和管理费用率分别降至2.5%和1.4%，远低于行业平均水平。作为团队领袖，他推行“扁平化管理”，鼓励员工提建议，2022年调研发现新能源技师短缺后，推动与高校合作定向培养人才，2020年因带领中升疫情中逆势增长入选福布斯中国“上市公司最佳CEO”。
杜青山是稳健的财务官，中升的“守门人”。1970年出生于山东青岛，中国人民大学会计学专业毕业，注册会计师，2005年加入中升，现任集团执行董事兼合规委员会主席。作为上市功臣，他是2010年中升香港上市的核心筹备人员，主导财务规范、股权梳理，带领团队梳理12年账务确保通过审计，在路演中用财务数据说服投资者。作为风控专家，他建立“预算管理+资金管控+内部审计”的财务风控体系，要求门店每月提交预算、大额资金双人审批、每年两次内部审计，2022年将资产负债率控制在62%，远低于行业平均的75%。作为成本管家，他通过集团集中采购、优化融资结构降低成本，2023年推动与银行签订“集团授信协议”将融资利率从4.5%降至3.8%，每年节约利息超2亿元，通过集中采购零部件降低成本10%，节约费用超5亿元。
李国辉是创新的开拓者，中升的“数字化先锋”。1975年出生于广东深圳，华南理工大学计算机科学与技术专业毕业，2010年加入中升，现任集团执行董事。作为数字化领军人，他主导中升数字化转型，从2020年推出线上展厅、直播卖车，到2022年升级CRM系统、建设新能源服务平台，2023年使中升线上客户转化率达15%、数字化服务收入占比20%。作为新能源探路者，他是中升新能源转型的主要推动者，负责与特斯拉、比亚迪等厂商合作，创新性提出“服务+生态”模式，2023年助力中升新能源业务营收突破300亿元。作为技术达人，他推动引入AI、大数据、AR等新技术，2022年主导开发“中升AI客服系统”降低人工成本30%，2023年推动展厅引入AR试驾技术提升试驾率25%。
2008年，黄毅在中升成立10周年庆典上，正式提出“诚信、专业、创新、共赢”的核心价值观。这八大字不仅是中升的文化内核，更是中升26年来发展的“行为准则”，融入了每一位中升人的血液。
诚信是中升的立身之本、“生命线”。黄毅常说：“经销商的本质是经营信任，没有诚信，企业就没有未来。”透明定价方面，中升所有车型价格、优惠政策均公开公示，禁止销售人员私下加价，2023年某门店销售顾问私下加价2万元出售奔驰E级轿车，被投诉后中升退还款项、开除员工并赔偿客户5000元；真实宣传方面，中升广告不夸大其词，2022年某区域门店误传“雷克萨斯ES终身免费保养”（实际为三年），黄毅要求整改并向客户补足服务，降职区域负责人；客户至上方面，建立“客户满意度评价体系”，客户评价与门店绩效、员工薪酬挂钩，2023年客户满意度达95%，连续五年获奔驰、宝马等厂商“客户满意度金奖”。
专业是中升的核心竞争力、“护城河”。专业团队方面，中升注重员工培训，2018年成立“中升学院”，截至2023年底，5万名员工中60%为专业技术人员，80%以上销售通过厂商认证，50%以上维修技师获高级技师资格；专业服务方面，推行“标准化服务流程”，客户到店10分钟内接待、试驾前介绍功能、售后用原厂零部件并全面检测；专业设施方面，投入巨资建设401家门店（豪华品牌占比85%）、50个区域维修中心（配国际先进设备）、500个充电桩。
创新是中升的发展动力、“发动机”。商业模式创新上，从2004年“聚焦豪华车”、2010年“上市融资扩张”到2021年“新能源服务+生态”，每次创新均引领行业趋势，2022年推出“中升车主俱乐部”，2023年底会员超200万人；管理模式创新上，推行“数字化管理”“扁平化管理”“股权激励”，2023年底向200多名核心员工授予超10亿元股权激励；服务模式创新上，2020年推出“无接触购车”，2022年推出“电池终身质保”，2023年推出“新能源汽车租赁服务”。
共赢是中升的最终目标、“生态圈”。与厂商共赢方面，与20家豪华品牌建立战略合作伙伴关系，2023年为奔驰、宝马、奥迪等贡献15%以上中国市场销量；与员工共赢方面，推行“双通道晋升”体系，提供完善福利，2023年员工平均薪酬18万元（远高于行业12万元），流失率仅8%（低于行业15%）；与客户共赢方面，2023年客户复购率40%、推荐率35%，客户贡献60%以上新业务；与社会共赢方面，累计捐赠超2亿元用于公益，推广新能源汽车减少碳排放，参与乡村振兴带动农民增收。
2023年，中升集团实现营收2100亿元，净利润65亿元，门店数量401家，覆盖全国30个省市自治区，成为中国最大的豪华汽车经销商集团。站在新的起点上，中升面临着新的机遇和挑战，也制定了清晰的未来战略。
首先是豪华车市场持续增长。随着中国经济发展和居民收入提高，中国汽车工业协会预测2024-2030年中国豪华车销量年均增长8%-10%，2030年突破800万辆，渗透率超30%；其中豪华新能源汽车年均增长20%-25%，2030年突破500万辆，渗透率超60%。中升门店多布局一二线核心城市，这些城市豪华车渗透率已超25%，客户消费能力强，需求稳定。
其次是新能源汽车市场爆发，2023年中国新能源汽车销量突破949万辆，渗透率31.6%，预计2030年渗透率超60%，新能源汽车普及带来交付、售后、充电等新服务需求，中升已与主流新能源厂商建立合作，积累了服务经验。最后是汽车后市场潜力巨大，2023年市场规模超1万亿元，预计2030年突破3万亿元，中升2023年售后收入525亿元（占总营收25%），二手车交易量12万辆，金融保险收入84亿元，未来将持续受益于汽车保有量增长和客户服务需求提升。
挑战方面，一是同行竞争加剧。随着行业集中度提高，广汇计划2024-2026年新增50家豪华品牌门店，永达计划投入10亿元用于新能源基础设施，运通则与特斯拉合作扩大新能源服务范围，与中升展开直接竞争。二是新势力直营模式冲击，特斯拉计划2024年新增100家直营门店，比亚迪计划将直营门店占比提升至30%，蔚来推出“换电+服务”直营体系，挤压中升新能源业务空间。三是数字化能力差距，新势力品牌通过大数据、AI实现精准营销、智能服务和个性化体验，中升数字化仍停留在基础层面，缺乏创新和差异化。四是政策风险，新能源汽车补贴退坡、购置税调整、环保标准升级等政策可能影响业务，如2023年补贴退坡导致部分新能源车型涨价，2024年国七排放标准可能导致燃油车滞销。
面对机遇和挑战，中升制定了2024-2030年战略规划，核心是“聚焦豪华、深化转型、全球布局”，从三个维度发力：
聚焦豪华维度，旨在巩固行业龙头地位。门店扩张方面，2024-2026年计划新增60-80家豪华品牌门店，重点布局一二线核心城市和经济发达三四线城市，2026年门店突破500家；2027-2030年优化门店网络，提高单店效益。品牌深耕方面，深化与奔驰、宝马、奥迪、雷克萨斯等传统豪华品牌合作，争取更多新能源车型资源；加强与保时捷、玛莎拉蒂、兰博基尼等超豪华品牌合作，拓展高端市场。客户运营方面，升级“中升车主俱乐部”，为高端客户提供私人定制车型、高端圈层活动、全球自驾等服务；加强客户关系管理，2030年客户复购率目标50%、推荐率目标45%。
深化转型维度，旨在抢占新能源时代先机。服务升级方面，2024-2026年建设1000个充电桩覆盖100个城市，推出“新能源汽车全生命周期服务包”，与电池厂商合作开展电池回收；数字化转型方面，投入5亿元建设“AI智能服务平台”，开发“中升新能源APP”，与互联网企业合作引入新技术；人才培养方面，与20所高校合作开设新能源相关专业，推出“新能源人才计划”，2030年新能源专业人才占比目标30%。
全球布局维度，旨在迈向国际化企业。海外探索方面，2024-2026年调研东南亚、欧洲市场，在泰国、马来西亚等新能源增长快的国家试点合作；2027-2030年扩大海外业务，在欧美豪华车市场布局门店。国际合作方面，与国际豪华品牌和新能源厂商建立全球合作，学习海外经销商先进经验。品牌输出方面，将中升文化和服务模式输出海外，2030年目标成为全球领先的豪华汽车服务商。
26年，对于一家企业来说，不算长，也不算短。中升集团从大连保税区的一家丰田小展厅，成长为营收超2000亿元、门店超400家的中国豪华汽车经销商巨头，见证了中国汽车行业从“蹒跚学步”到“领跑全球”的波澜壮阔，也经历了市场竞争的血雨腥风。
中升的成功，不是偶然的幸运，而是战略远见、执行能力、企业文化共同作用的结果。黄毅的“前瞻性布局”，让中升每次都能抓住行业趋势；李国强的“精细化运营”，让中升在危机中保持盈利；杜青山的“稳健财务”，让中升的资金链始终安全；李国辉的“数字化创新”，让中升在转型中抢占先机；而“诚信、专业、创新、共赢”的企业文化，则让中升赢得了客户、员工、厂商和社会的认可。
当然，中升的未来之路，并非一片坦途。新能源转型的阵痛、同行竞争的加剧、数字化能力的差距，都是中升需要面对和解决的问题。但我们有理由相信，凭借着26年积累的品牌优势、网络优势、服务优势和管理优势，凭借着以黄毅为核心的专业管理团队，中升一定能够克服困难，在豪华汽车经销商的道路上续写新的辉煌。
正如黄毅在2023年年度股东大会上所说：“汽车行业永远充满机遇和挑战，变化是唯一的不变。但只要我们保持敬畏之心，坚守‘诚信、专业、创新、共赢’的初心，不断适应变化、引领变化，就一定能够在时代的浪潮中屹立不倒，成为全球领先的豪华汽车服务商。”
来源：睡悟局
