摘要：亿元制造企业（产值1-10亿元的工业制造企业）的出路何在？自觉力模型提供了清晰的策略框架：策略方向是聚焦，文化自觉倡导“三拒绝”理念——拒绝盲目多元化、拒绝低毛利竞争、拒绝短期机会主义，战略自觉以锥子战略牵引“砍业务、定赛道”。但在与企业交流中，我听到了新的困
亿元制造企业（产值1-10亿元的工业制造企业）的出路何在？自觉力模型提供了清晰的策略框架：策略方向是聚焦，文化自觉倡导“三拒绝”理念——拒绝盲目多元化、拒绝低毛利竞争、拒绝短期机会主义，战略自觉以锥子战略牵引“砍业务、定赛道”。但在与企业交流中，我听到了新的困惑：聚焦理念很对，但我们缺乏聚焦的能力！
深入分析后发现，亿元制造企业确实面临尴尬处境：一边被“做行业第一”“颠覆式创新”的宏大口号裹挟，一边在资源有限、试错成本高的现实中寸步难行——押注全新赛道担心成为“先烈”，固守原有业务又害怕被巨头挤压。
一番思索，几番研究之后，我的结论：这里存在阶段目标与终极目标的分野。亿元制造企业最终还是要成为某个细分领域的王者，但第一步不妨先做“老二”：不争夺开辟赛道的虚名，只精准捕捉巨头验证后的实利，在细分领域把“不可替代性”做深做透。这不是唯一出路，却是在不确定性时代中，能有效降低风险、稳住基本盘的务实选择。“老二哲学”正是一种更贴合实际的发展智慧。
这是自觉力场景拆解第四篇。自觉力不仅是一种理念，还包含与之匹配的自觉力模型和实践方法——自觉力修炼，其最终目标是打造生命型企业。在日常工作场景中，自觉力倡导“自觉-自修-自主”的成长路径；在经营场景中，自觉力追求“人治-法治-文治”的有机结合。本文聚焦“策略聚焦的实践智慧”。
对亿元制造企业而言，“老二哲学”作为策略的本质是“借势+聚焦”。但实践中容易跑偏，误将“跟随”当作山寨、“聚焦”当作单押、“配角”当作被动妥协。
盲区一：把“跟随”做成“低价山寨”，越卖越亏不少年营收2-3亿的传感器企业，看到博世、TI推出通用型汽车传感器，便直接抄袭仿造，试图通过降价30%抢夺订单。结局往往是：原材料价格稍有波动，本就微薄的利润瞬间归零，生产线撑不过半年便难以为继——这不是“跟随”，而是“自杀式内卷”。
正确做法：跟随“技术方向”，死磕“细分场景”
一家年营收3亿的农机MCU厂商，没有卷入通用MCU的红海竞争，而是顺应“工业控制芯片国产化”趋势，聚焦“农机抗尘MCU”这一细分场景。它将产品在极端粉尘环境下的稳定运行时長，从行业平均1000小时提升至3000小时。如今在约翰迪尔、东方红等主流农机的相关采购中，其市场份额达60%，毛利率比通用产品高出12个百分点。
盲区二：把“聚焦”做成“单押一款产品”，一损俱损一家年营收5亿的家电控制器企业，曾把80%资源全押在“空调温控器”单一产品上。结果次年空调行业销量下滑，企业营收直接腰斩——聚焦不是“赌单一产品”，而是锚定“可迁移的核心技术”。
正确做法：学习舜宇光学的“一核多品”逻辑
舜宇在亿元规模阶段，锚定的不是“镜头”这一产品形态，而是“光学成像技术”这一核心能力。因此它能从相机镜头，平滑延伸到手机镜头、车载镜头：变化的只是应用场景与光学参数，不变的是核心技术根基。特别值得一提的是，舜宇光学正是通过“三级跳”策略，通过一个接一个阶段目标的达成，最终奔赴终极目标的典型代表。对亿元企业而言，这才是安全的聚焦——比如掌握“精密注塑”技术，既能做家电外壳，也能切入汽车精密结构件，产品矩阵丰富了，抗风险能力自然增强。
盲区三：把“配角”做成“被动压价”，丧失话语权许多身处产业链配套环节的亿元企业，陷入“给巨头代工只能被压价”的误区。比如一家年营收4亿的面料企业，为品牌代工利润率仅5%，还经常被拖欠货款——配角的关键，不是“被动配合”，而是成为“客户供应链中不可替代的节点”。
正确做法：借鉴申洲国际的“解决方案思维”
申洲做代工之初，就拒绝只靠廉价劳动力竞争。它向上游延伸，搭建了“面料研发+全链条生产”能力：为优衣库独家研发核心Heattech保暖面料，从织布、染整到成衣全程掌控，还将交货周期从行业平均45天压缩至21天。对亿元企业来说，“提供解决方案的能力”就是最大议价权：比如给汽车厂供应内饰件时，不仅能供货，还能帮客户优化安装流程，将其生产线效率提升10%——创造这样的附加价值，客户不会轻易压价，反而会优先给予订单。
既然老二哲学是阶段性策略，就需要明确的实施路径和具体方法。
第一步：选赛道——抓住“政策+客户需求”的重叠区资源有限时，切勿贪图“大市场”，而要寻找“小而美且确定”的赛道，可通过三个关键指标判断：
1. 政策沾边：优先选择“省级专精特新配套清单”里的领域（如2024年多地重点扶持的“工业传感器”“精密齿轮”），查询当地工信厅官网即可明确方向，借此享受政策东风（如研发补贴、税收优惠）；
2. 客户有增量：紧盯细分赛道“头部3家客户”的采购需求——比如做农机部件，观察约翰迪尔、福田的年采购增长率是否稳定在15%以上，这代表了市场的真实空间；
3. 自身能接住：确保现有设备改造费用不超过年营收的5%——比如生产抗尘MCU，现有生产线只需加装防尘罩、更换密封件就能满足要求，实现风险可控、快速落地。
第二步：做产品——把一款“王牌”做到“客户离不开”拒绝盲目扩展产品线，果断将80%资源投入一款“高毛利+高技术壁垒”的拳头产品：
用数据选品：筛选“细分市场份额前三、毛利率≥20%、拥有至少3项核心专利”的产品。例如某车载雷达厂，把“商用车侧方雷达”作为核心王牌，市占率达45%、毛利率25%，还持有关键抗干扰专利；
磨细节立壁垒：针对客户一个具体痛点进行极致优化。如果客户抱怨雷达误报率高，就持续迭代3次算法，将误报率从5%降至1%——即便多投入100万元研发费用，带来的客户依赖性与定价权提升，也远胜于开发10个平庸产品。
第三步：绑客户——从“小合作”到“核心供应商”摒弃“一次性抱大腿”的想法，采用“低成本切入+深度价值绑定”策略：
1. 选对客户：寻找行业前十中“有新需求，但巨头尚未满足”的客户——比如某货车厂希望优化“侧方盲区预警”，而博世等巨头没有提供针对性产品；
2. 低成本验证：主动免费定制100-200个样品，精准解决客户痛点（如将预警响应速度从0.5秒提升至0.2秒），这比空谈大额订单更有说服力；
3. 锁定长期关系：样品验证通过后，签订“小批量供货协议”（如每月500个），然后持续优化交付周期和成本——最快半年就能成为客户的“核心配套商”。某年营收6亿的车载部件厂，就凭借此策略成为福田的“独家供应商”，次年订单增长30%。
再次声明，“老二哲学” 不是唯一出路。“老二哲学”从不意味着放弃“卓越”，而是对亿元制造企业当下发展阶段与资源禀赋的清醒适配。当你的产品让客户“出问题第一个找你”，当你的毛利率持续比同行高10-15个百分点时，你已经在自己的领域构建了坚实的护城河。
来源：亿元制造
