摘要：我们通常认为，CEO任期的第一年是最为艰难的阶段。毕竟，初任最高职位面临着巨大挑战：陡峭的学习曲线、持续不断的审视，以及每一项决策都被置于无情的聚光灯下。

我们通常认为，CEO任期的第一年是最为艰难的阶段。毕竟，初任最高职位面临着巨大挑战：陡峭的学习曲线、持续不断的审视，以及每一项决策都被置于无情的聚光灯下。

但数据却揭示了不同的情况。对CEO而言，真正的危险期并非第一年，而是第二年。

为什么呢？因为第一年在很大程度上关乎承诺，而第二年则关乎兑现承诺的证明。在此，我将探讨第一年与第二年之间发生了哪些变化，第二年的CEO如何取得成功，以及董事会应如何在这一过渡阶段给予CEO支持。

第二年的形势变化

在罗素雷诺兹咨询公司（Russell Reynolds Associates, RRA）的全球CEO更替指数研究中，我和同事们发现，第二年或此后不久离职的CEO人数，几乎是第一年离职人数的三倍。在2024年离职的CEO中，44人在第一年离职，87人在第二年离职，另有60人在第三年上半年离职。

对于大多数新上任的CEO来说，第一年多少会得到一些善意。利益相关者预期会有一个学习过程，明白并非每个问题都能立即得到答案，并且在CEO设定方向、重组高级领导团队和制定战略时保持耐心。这是过渡阶段的工作——树立公信力并奠定基础。

所有这些举措在纸面上看起来都很不错，彰显出活力与方向。但真正的考验在稍后才会到来。我发现，有几个因素共同作用，使得第二年对CEO来说危机四伏：

1.团队变革需时间验证：我们对CEO过渡阶段的研究表明，平均而言，CEO在2.8个月内会进行首次高级领导团队的调整。需要9.2个月才能让合适的人到岗，再过11到14个月，团队才能高效运转。到了第二年，就能看出这些 “合适的人” 是否真的合适。

2.战略需要成果支撑：第一年提出的愿景或许会赢得掌声，但到了第二年，投资者和董事会期望看到战略执行正在推进的证据。

3.文化转变需要取得成效：发起一项文化倡议或许能得到认可，但要维持并将其融入公司却困难得多。到了第二年，员工们会问，夸夸其谈是否已转化为实际行动。

4.蜜月期结束：过去遗留的问题不再被视为前任的，现在都得由现任CEO来承担。

5.反对声加剧：那些从未完全认同CEO战略的人会变得更加直言不讳。

6.精力面临风险：在忙碌的第一年过后，一些CEO在受到更严格审视时，会不自觉地放松努力。

7.孤立感加深：最初几个月的兴奋劲儿逐渐消退，CEO独自承受着巨大的期望压力。

尽管数据显示第二年是统计学意义上的危险期，但潜在风险并不总是与时间直接相关。真正的挑战在于从过渡阶段转向成果交付阶段——无论这一转变何时发生。具体时间点不如所处阶段重要：一旦进入成果交付阶段，各方期望变得严苛，容忍度也会消失殆尽。

CEO如何在第二年生存并取得成功

好消息是，第二年的危机并非不可避免。那些预见到从过渡到交付的转变并谨慎应对的CEO，能够将这一时期转化为长期成功的平台。以下五种做法尤为关键：

1.与董事会重新达成共识：

第一年结束时，最重要的举措是有意识地与董事会重新设定预期。常常出现这样的情况，双方都以为彼此达成了一致，但到了第二年却发现期望出现了偏差。CEO应该回顾第一年的工作方式，解释早期决策背后的原因，并明确评估这些决策应依据的关键指标。如果不进行重新设定，董事会可能会过早且不公平地做出判断。通过重新调整期望，CEO既能避免自身被误解，又能加强与董事们的合作关系。

2.掌控舆论导向：

保持沉默有风险。如果CEO不讲述公司的进展情况，其他人就会代劳——而且并不总是以积极的方式。即便实际成果仍在逐步显现，CEO也应该突出先行指标、文化转变以及执行的动力。第二年的宣传必须展示出进展和纪律性，强化各方对早期决策正在正轨上推进的信心。

3.全力打造核心团队：

高级领导团队是CEO最重要的助力。到了第二年，谁适合留在团队、谁不适合应该一目了然。但除了人员构成，真正的考验在于团队是否围绕企业面临的挑战协同合作，而非各自为政。CEO必须明确期望，让高级领导团队像一支核心团队一样运作——共同讨论、决策并承担问题。如果缺乏这种协同一致，成果交付就会受挫。

4.保持节奏与精力：

在第一年的疲惫之后，一些CEO会不自觉地放缓脚步。但恰恰在这个时候，外界的审视会加强。第二年需要展现出明显的紧迫感，即便节奏更加稳健。向公司传达的信息必须是：“我们不会放慢脚步；我们现在要开始交付成果了。” 高层持续保持精力充沛，能彰显出坚韧和专注。

5.建立并扩大智囊团：

到第一年结束时，每位CEO与初上任时相比都已有所成长。支持体系也必须随之发展。此时应扩大值得信赖的顾问、导师和同行组成的人际网络——一个个人智囊团，他们能够提供不同视角、发现盲点并给予坦诚的建议。第二年孤立的风险会加深，应对之策是建立一个随着CEO职责增长而不断完善的支持架构。

董事会如何支持第二年的CEO

第二年的低谷并非只是CEO个人的问题，也是董事会面临的关键风险。董事会若任由期望偏差发展，会加剧第二年的危机；反之，董事会可以在这一关键阶段积极支持CEO。董事会应该：

1.期待重新设定预期：

认识到第一年结束是CEO回顾并重新设定期望的自然节点。邀请CEO回顾他们如何分配时间、做出了哪些决策，以及第二年应如何评判进展。不要想当然地认为双方达成了一致——务必加以确认。

2.关注先行指标：

到第二年，最终成果可能仍在逐步显现。董事会不应只关注季度数据，还应留意早期的文化信号、人才提升情况以及执行里程碑。这些往往是长期业绩的最佳预测指标。

3.防范方向偏离：

第二年的风险在于，CEO会感受到来自各方的压力——投资者、员工、客户、监管机构。董事会应确保成员之间的反馈保持一致且协调，避免相互矛盾。相互矛盾的信号可能会破坏发展势头。

4.在审视与支持间寻求平衡：

既要让CEO承担责任，也要记住第二年是孤立感最强的时候。为坦诚的对话留出空间——尤其是董事长与CEO之间的对话——这可能会决定公司是陷入低谷还是实现突破。

获得真正施展才能的机会

CEO任期的第二年是一个关键考验期。早期承诺在此接受检验，审视更加严格，犯错的空间也更小。但这一年也决定了一位领导者是仅仅保住职位，还是赢得真正施展才能的机会。

那些将第一年结束视为重新调整契机的CEO，能够将最危险的时期转化为长期成功的基础。第一年关乎平稳度过过渡阶段，第二年则关乎证明自己当初的决策是正确的。在这个阶段取得成功的人，不仅能够生存下来，还能为持续的卓越表现和留下深远影响创造条件。

泰·威金斯（Ty Wiggins）| 文

泰·威金斯领导罗素雷诺兹咨询公司全球CEO与高管过渡业务。他助力全球顶尖CEO顺利融入新角色。他的著作《新任CEO》基于原创研究以及与全球顶尖CEO的坦诚对话撰写而成。

周强 | 编校

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来源：哈佛商业评论