娃哈哈“内斗”高峰未至：宗馥莉的铁腕改革为何解不开老臣困局？

摘要：2024年2月，宗庆后因病离世，43岁的宗馥莉接过娃哈哈董事长兼总经理的职位，正式开启“宗馥莉时代”。这位留洋归来的继承者上任即挥出“铁腕改革”的重拳，从人事调整到渠道洗牌全面推进。但表面的大刀阔斧之下，一场围绕权力、利益与理念的暗战已然升级——1000多名老

2024年2月，宗庆后因病离世，43岁的宗馥莉接过娃哈哈董事长兼总经理的职位，正式开启“宗馥莉时代”。这位留洋归来的继承者上任即挥出“铁腕改革”的重拳，从人事调整到渠道洗牌全面推进。但表面的大刀阔斧之下，一场围绕权力、利益与理念的暗战已然升级——1000多名老员工抱团维权、经销商集体质疑、业绩增长成色不足，种种矛盾都指向同一个核心：宗馥莉的考验，才刚刚开始。

宗馥莉的改革刀刃，首先对准了宗庆后时代的核心团队。上任后，她几乎全盘更换了集团核心中高层，13个关键部门直接被其全资控股的宏胜饮料接管，大批业务骨干陆续离职。这场人事洗牌看似是“新官上任三把火”，实则点燃了积累多年的矛盾引线。

老员工的不满集中在两大焦点。一是股权回购争议：2018年娃哈哈以3倍价格回购职工股份转为“干股”，如今职工持股会登记成员仅剩宗馥莉一人，1000多位在职、离职及退休员工认为当年回购涉嫌违法，已将集团和宗馥莉告上法庭。对这些跟着宗庆后打天下的老臣而言，“干股分红”的承诺与“股权归零”的现实形成强烈反差，宗馥莉的强硬处置更让他们觉得“情怀被透支”。

二是利益转移质疑：宏胜饮料原本只是娃哈哈的代工厂，如今却承接了高利润产品代工，2024年宏胜净利润达47.67亿元，远超娃哈哈集团的23亿元。老员工们质疑宗馥莉将集团资源向自有公司倾斜，甚至怀疑其涉嫌利益输送。这种质疑并非空穴来风，毕竟宗庆后在世时虽也存在类似布局，却能靠个人权威维持平衡，而宗馥莉的“直接掀桌”彻底打破了脆弱的信任基础。

更关键的是，这些老臣掌握着企业的核心资源：从生产工艺的技术细节到区域市场的人脉网络，从供应链的关键节点到内部管理的隐性规则。他们的消极对抗或主动维权，正在让改革陷入“落地难”的困境——新政策在基层执行中打折扣，核心业务衔接出现断层，甚至有老员工实名举报经营问题，给集团带来舆论危机。

如果说老臣是内部的“暗礁”，那么渠道商就是外部的“承重墙”，而宗馥莉的渠道改革正让这面墙出现裂缝。2024年9月起，娃哈哈推出“年销300万门槛”政策，一刀切淘汰中小经销商，伴随而来的是严苛的考核标准：湖南经销商任务量同比增50%，山西运城连续两月不达标即取消资格，连单品任务都按历史峰值设定。

这场被业内称为“休克疗法”的改革，很快引发了渠道反噬。江西萍乡一位代理15年、年销超千万的经销商，因半个月内未完成83台冰柜投放任务（实际投了40台）被清退；甘肃酒泉经销商吴永负责的新品线月度增长最高达9991.9%，却因总量不足300万被终止合作，移交的货品迟迟收不到货款，官方竟建议其“报警处理”。更普遍的是费用拖欠问题，多名经销商反映，市场推广费和冰柜购置费被长期占用，部分人手里的20台冰柜直接闲置。

渠道商的不满迅速转化为经营危机。2025年7月遗产纠纷曝光后，娃哈哈电商日销量从1.2万件腰斩至5000件，直播关联达人数量锐减75%。更致命的是市场覆盖断层：小经销商被砍后，大商无力覆盖偏远乡镇，部分终端出现断供，而大商凭借垄断地位抬高终端价格，进一步稀释了娃哈哈的性价比优势。要知道，娃哈哈的渠道网络曾是其核心竞争力，如今却因改革的“粗暴执行”失去了最宝贵的忠诚度。

宗馥莉的改革底气，很大程度上来自2024年的业绩数据：饮料净收入同比增长53%，突破700亿元，追平10年前峰值，瓶装水增速更是高达188%。但这份亮眼成绩单，更像是“情怀消费”的回光返照，而非改革成效的真实体现。

战略定位专家詹军豪直言，2024年的高增长与宗庆后去世引发的“野性消费”直接相关，并非渠道改革或产品创新的功劳。这种增长的脆弱性在2025年彻底暴露：一季度整体市场份额从2019年的18.7%骤降至7.3%，核心产品AD钙奶销量同比下跌52.3%，净利润率也从18%腰斩至9%。与之对比，农夫山泉同期线上销售额增长23%，渠道改革平稳推进，形成鲜明反差。

业绩滑坡的根源，在于改革只动了“表皮”未触“内核”。宗馥莉虽投资10亿元在西安建基地，注册“娃小宗”等新商标，却未能解决娃哈哈最核心的品牌老化问题——AD钙奶、纯净水包装多年未变，新品存活率不足10%，根本无法吸引年轻消费者。里斯咨询指出，依赖“家文化”情怀的传统产品受冲击最大，而宗馥莉的改革重心放在渠道和人事上，恰恰忽视了产品这个“根本”。