宗庆后“开花”留困局，宗馥莉“连环”破迷局

摘要：要是用三十六计给宗庆后掌舵娃哈哈的几十年定个调，“树上开花” 绝对是最贴切的那一计。这计的精髓就是借势造势，把小力量撑出大阵势，就像张飞在长坂坡用二十骑兵拴树枝扬尘土，愣是吓退了曹操大军那样。宗庆后恰恰把这招玩得炉火纯青，一手把校办工厂做成了年营收超700亿的

一、宗庆后：“树上开花”筑帝国，也埋了雷

要是用三十六计给宗庆后掌舵娃哈哈的几十年定个调，“树上开花” 绝对是最贴切的那一计。这计的精髓就是借势造势，把小力量撑出大阵势，就像张飞在长坂坡用二十骑兵拴树枝扬尘土，愣是吓退了曹操大军那样。宗庆后恰恰把这招玩得炉火纯青，一手把校办工厂做成了年营收超700亿的饮料巨头，但也正是这招的“虚”与“借”，埋下了今天内外交困的祸根。

宗庆后的“树”是国民记忆，“花”是他造出来的渠道神话和品牌声势。上世纪90年代，他靠着AD钙奶、营养快线这几个爆款单品，先在消费者心里种了棵“国民品牌”的大树——那时候谁家孩子没喝过AD钙奶？这棵树成了他最硬的底气。接着他趁热打铁搞“联销体”，把全国经销商绑在自己船上，从县城小卖部到城市超市，到处都是娃哈哈的红瓶子，这就是他给树上粘的“假花”，看着枝繁叶茂，其实根基是经销商对他个人的信任，而非制度性绑定。

更关键的是，他借了“类地方国企”的势。娃哈哈解决了大量就业，贡献了稳定税收，成了地方经济的“压舱石”，这种隐形的政商关系成了最粗的“树干”。但宗庆后没把这棵“树”的根扎牢：股权上搞“三足鼎立”，国资、职工持股会和家族持股互相牵扯，他在世时能靠个人权威平衡，一旦不在，矛盾立马爆发；商标权更是埋了雷，当年跟达能合资留下的隐患，导致“娃哈哈”商标既没真正落到家族手里，也没理顺归属关系；联销体看似坚固，实则依赖“人情账”，他走后没人能续上这笔账。

2024年营收回700亿看着风光，但宗馥莉自己都承认，里头不少是父亲离世后的情怀消费。等情怀退潮，“树上开花”的泡沫就破了：华东地区AD钙奶销售额降了37%，纯净水市占率从18%跌到12%，曾经的爆款撑不起场面了；经销商怨声载道，湖南的经销商被硬加50%的任务，年销千万的老商也吐槽“价格乱、费用扣”，甚至有经销商半年亏了二三十万；更别提香港高院冻结18亿美元资产的遗产官司，自称“同父异母”的亲戚直接把矛盾摆上了台面。这一切，本质上都是“树上开花”的后遗症——借的势会退，造的声势会散，没扎牢的根终究扛不住风雨。

二、宗馥莉的困局：铁腕拆“花”，反被“刺”扎

宗馥莉接班后其实没少动脑子，又是“擒贼先擒王”换高管，又是“釜底抽薪”关工厂、转资金，想把父亲留下的“虚架子”改成实控的“硬底盘”。但她犯了个致命错：只想着拆旧“花”，没想着怎么栽新“树”，反而把自己逼进了死胡同。

她的铁腕改革几乎得罪了所有关键角色。对内，把跟着宗庆后二十年的老臣调去管仓库食堂，上千销售人员被降薪逼走，甚至快退休的员工都被降到月薪几百块，老员工念叨“老宗在时从没想过离职”，现在却扎堆起诉。这些老臣手里握着外人不知道的“隐形资源”——比如哪个县城工商局长的小舅子管物流，哪个乡镇经销商的亲戚是质检干部，这些“默会知识”才是联销体真正的润滑剂，把他们逼走，等于砍了渠道的“毛细血管”。

对外，她清退年销300万以下的经销商，搞“一刀切”，连湖南那位旺季销量暴涨11倍的经销商都被停了合作。经销商本来就对涨任务、扣费用不满，现在又要推“娃小宗”新品牌，得重新投入真金白银做市场教育，99%的经销商直接放话“不签协议”。更糟的是商标这步死棋，她想把387件商标转去自己控股的公司，被质疑“国有资产流失”叫停，搞“娃小宗”又怕被起诉“攀附商誉”，进退两难。

现在的宗馥莉等于被架在了火上：遗产官司输了上诉，18亿资产还冻着；“娃小宗”推不动，老产品卖不动；内部员工找她讨说法，外部经销商集体抵制，连父亲的堂弟都被传在背后布局。她之前的那些计策，比如“暗度陈仓”转商标、“以逸待劳”拖信托官司，都只是零敲碎打，解决不了根本问题——她要的是“控制权”，但忘了企业得“能赚钱”，没了人心和渠道，再大的控制权都是空架子。

三、破局只能靠“连环计”：分步拆雷，稳扎稳打

其实宗馥莉的牌不算差：娃哈哈还有9.9%的包装水市场份额，AD钙奶的怀旧情怀还在，无糖茶赛道更是千亿蓝海。但想破局不能再靠“孤注一掷”的狠招，得用**“连环计”** ——几计连着用，先稳根基再拓疆土，就像解连环锁，得按顺序来才管用。

第一步：“远交近攻”稳根基，把敌人变盟友

现在最急的是止跌，得先把得罪的人拉回来。对内部老臣，不能再搞“一刀切”，可以学朱元璋“高筑墙、广积粮”的思路：搞“师徒制”让老高管带年轻徒弟，把那些“地下资源网络”传下来；再建个“宗庆后档案馆”，用区块链存下老规矩、老关系，既给了老臣面子，又把隐形资源变成公司资产。对员工，得赶紧恢复合理薪酬，那些被降薪到几百块的销售，先把工资补了，毕竟销售是抢市场的先锋，没人干活再大的盘子也白搭。

对外得抓关键少数：对年销千万以上的核心经销商，立马取消不合理的增长任务，把扣的费用退回去，甚至拿出30%的利润搞“经销商扶持基金”，谁帮着推新品就给返利。跟地方政府的关系也得捋顺，把部分利润投到“共同富裕基金”，换政策宽容期，别再让“国有资产流失”的帽子悬着。遗产官司那边，与其硬耗，不如主动露些筹码，比如承诺给对方合理的资产分割，把舆论从“豪门内斗”转到“和平分家”，先把冻结的资产解冻再说。这步的核心是“远交”政府和核心伙伴，“近攻”那些激化矛盾的不合理政策，先把内部稳住。

第二步：“反客为主”抓核心，把被动变主动

根基稳了就得抓实权，这时候“反客为主”最管用——从“继承人”变成“掌舵人”，得把商标、渠道、产品这三个核心抓在手里。商标问题别硬抢了，换个思路：以“品牌升级”为由，联合国资股东搞“商标共用机制”，承诺每年从营收里拿5%投入商标维护，既给了国资面子，又实际掌控了商标使用权，比硬转靠谱多了。

渠道上得改“清退”为“整合”。那些年销300万以下的小经销商，别直接砍掉，让他们变成“社区服务商”，负责校园、小区的配送和促销，给他们留口饭吃，也能补全一线市场的毛细血管。同时学农夫山泉搞“数字化渠道”，在盒马、全家这些一线城市渠道铺货，2025年第一季度包装水市占率从9.42%涨到17.07%的数据证明，这条路能走通。产品上别死磕“娃小宗”了，先把老产品盘活：AD钙奶联名红旗汽车出“钙奶味矿泉水”，在B站搞“电子宠物喂钙奶”活动，用“新怀旧”抓年轻人；无糖茶别再推新品牌，直接升级“娃哈哈冰红茶”，蹭上东方树叶带火的无糖风口，复用现有渠道资源。这步就是慢慢把父亲留下的“虚权”变成自己的“实权”，从被动应对变成主动布局。

第三步：“借尸还魂”造新血，把老牌变新牌

娃哈哈最大的资产不是厂房设备，是“国民品牌”这个老底子，这时候就得用“借尸还魂”——借老品牌的壳，装新内容的魂。就像东方树叶把传统茶做成年轻饮品，娃哈哈也能把AD钙奶的IP盘活：搞“AD钙奶主题店”，卖钙奶味蛋糕、奶茶；跟游戏联名出“钙奶能量水”，抓Z世代的消费场景。

资本上也得“借魂”。宗庆后坚持不上市没问题，但可以搞“战略投资”，引进像胖东来这样有渠道优势的股东，或者跟东方甄选合作搞直播带货，既不用稀释太多股权，又能补上新渠道的短板。甚至可以学老干妈反着来，秘密搭VIE架构，万一将来要上市也有后路。这步的关键是不丢“娃哈哈”的老招牌，反而用新玩法让它活起来，毕竟消费者认的是“娃哈哈”这三个字，不是“娃小宗”。

四、结语：不是拆庙，是修庙

其实宗庆后和宗馥莉的矛盾，本质是“树上开花”的旧逻辑和“实心筑墙”的新需求撞了车。宗庆后靠借势造了座漂亮的庙，却没打牢地基；宗馥莉想拆了重盖，却忘了庙里还有香客和僧人。

三十六计里，“连环计”的高明之处从来不是硬拼，而是顺势而为、步步为营。宗馥莉要是能先稳住老臣经销商、再抓牢商标渠道、最后激活品牌，这盘棋就能活。毕竟娃哈哈不是没家底——有180多家分公司，有能生产营养快线的智能生产线，还有几代人