摘要：从“娃哈哈”变成“娃小宗”，这事最近在社交平台上闹得沸沸扬扬。

娃哈哈要换标了？

从“娃哈哈”变成“娃小宗”，这事最近在社交平台上闹得沸沸扬扬。

很多人第一反应是：是不是假消息？

毕竟“娃哈哈”这三个字，可是几代中国人的童年记忆，AD钙奶、营养快线、纯净水……

哪个不是超市货架上的常客？

现在突然说要换名字，听起来有点像段子。

但这次，还真不是段子。

虽然娃哈哈官方至今没有正式回应，但一份名为《关于开展2026年度销售经销商沟通工作的通知》的内部文件已经在网上流传多日。

文件里明确提到，从2026年新的销售年度起，公司将启用新品牌“娃小宗”，不再使用“娃哈哈”商标。

这背后，其实藏着一个更复杂的故事——不是简单的品牌升级，而是一场关于商标归属、股权结构、家族关系和企业治理的现实难题。

要理解这件事，得先回到2025年初。娃哈哈创始人宗庆后先生离世后，他的女儿宗馥莉正式接手公司。

很多人以为，这会是一次平稳的交接，毕竟宗馥莉早已在娃哈哈体系内深耕多年，还掌管着宏胜饮料集团——一个她实际控制的庞大商业版图。

但现实远比想象复杂。

娃哈哈集团的股权结构，并不是宗家一家独大。

根据公开信息，目前的大股东是杭州上城区文商旅投资控股集团，持股46%，背后是杭州市上城区财政局；

宗馥莉个人持股约29.4%；

剩下的24.6%由职工持股会持有。

也就是说，娃哈哈集团是一个典型的“国资+家族+员工”三方共治结构。

问题就出在这里。

“娃哈哈”这个商标，并不属于宗馥莉个人，也不完全属于娃哈哈集团。

它目前登记在杭州娃哈哈集团有限公司名下，但使用这个商标，需要全体股东一致同意。

换句话说，只要有一方不同意，谁都不能随便用。

宗馥莉想用“娃哈哈”继续做生意，就得三方点头。

但在当前的局势下，这几乎不可能。一方面，国资股东对品牌使用有严格合规要求；

另一方面，职工持股会的态度也不明朗。

更麻烦的是，宗庆后去世后，围绕遗产和公司控制权，出现了多个自称是其子女的人，向法院提起诉讼，要求分割高达上百亿的资产。

这些纠纷让整个公司的法律风险陡增。

在这种背景下，宗馥莉选择了一条“绕道而行”的路：

既然“娃哈哈”用不了，那就自己搞一个新品牌。

于是，“娃小宗”应运而生。

从2025年2月起，她控制的宏胜饮料集团陆续申请了“娃小宗”“娃小哈”“宗小哈”等多个商标，覆盖饮料、食品、医药等多个类别。

目前，“娃小宗”商标已进入初审公告阶段，法律上基本站稳了脚跟。

这个操作，本质上是一种风险隔离。

与其在商标归属问题上反复拉扯，不如干脆另起炉灶，把未来的业务全部转移到自己完全掌控的品牌上。

这样，既能避开股东之间的扯皮，也能防止家族纠纷波及核心业务。

但问题来了：经销商和消费者买账吗？

答案并不乐观。不少做了十几年娃哈哈产品的经销商表示，换标这事让他们很头疼。

一位在华东地区经营娃哈哈产品近20年的经销商直言：

“我们利润本来就很薄，毛利也就10%左右，换一个新牌子，消费者认不认？

渠道推不推？

万一卖不动，库存压手里，谁来承担损失？”

这话说得很实在。

品牌不是换个名字就完事了，背后是几十年积累的信任和认知。

“娃哈哈”三个字，意味着安全、熟悉、便宜、好喝。

而“娃小宗”对大多数人来说，是个陌生词，甚至有点拗口。

消费者第一眼看到，可能会以为是山寨货。

更关键的是，娃哈哈现在的市场处境并不轻松。

数据显示，AD钙奶等核心产品在华东地区的销售额同比下滑超过30%。

曾经因舆论风波带来的销量暴涨，如今已逐渐退潮。而百亿级的大健康产业园项目也陷入停滞，资金压力不小。

在这种节骨眼上换标，无异于在高速行驶中换轮胎。

稍有不慎，就可能翻车。

除了换标，宗馥莉还在做另一件事：

关停部分工厂。

今年初以来，娃哈哈陆续关停了18家分厂的生产线。

官方说法是“优化产销布局”，但细看这些工厂的股权结构，就会发现一个共同点——它们大多由宗庆后的其他子女（或其母亲杜建英）担任董事或持股。

比如大理、南京、沈阳、天津等地的娃哈哈公司，都有宗馥莉同父异母的弟弟宗继昌或妹妹宗婕莉的身影。

而这些公司的背后，往往是一家注册在海外的离岸公司，实际控制人正是杜建英。

关停这些工厂，表面看是业务调整，实则是在清理与潜在继承人有关的资产和渠道。

宗馥莉显然不希望这些“非嫡系”力量继续参与娃哈哈的经营，更不想让他们从公司未来的收益中分一杯羹。

这种做法虽然显得强硬，但在当前的法律环境下，或许是她能采取的最有效手段。

毕竟，一旦家族诉讼进入资产冻结阶段，这些工厂和账户都可能被法院查封，反而拖累整个集团的运转。

不过，这种“切割”策略也带来了副作用。

内部人心不稳，老员工和经销商对公司的信任度下降；

外部舆论质疑不断，认为宗馥莉过于“独断”。

更有甚者，把这次换标解读为“娃哈哈要完了”。

其实没那么夸张。

娃哈哈的根基还在，产能、渠道、供应链都还在运转。

电子审批系统显示，宗馥莉仍在远程处理公司事务，日常运营并未中断。

她只是在用一种非常规的方式，试图把公司从复杂的家族和股权泥潭中拉出来。

但这条路能不能走通，关键看两点：

一是“娃小宗”能不能快速建立起市场认知，二是经销商体系能不能稳住。

前者需要大量营销投入和产品力支撑。

如果新产品口味不变、包装微调、价格稳定，再配合一轮有效的品牌教育，或许能慢慢过渡。

后者则更考验宗馥莉的沟通能力和利益分配智慧。

毕竟，经销商不是员工，他们只认利润和风险。

如果新品牌卖不动，他们随时可能转投竞品怀抱。

从更宏观的角度看，娃哈哈的困境，其实是中国很多老牌家族企业的缩影。

第一代创业者往往靠个人魅力和胆识打下江山，但很少建立清晰的治理结构和传承机制。

等到创始人离世，各种历史问题集中爆发——股权不清、子女争产、商标归属模糊、员工忠诚度动摇……

这时候，接班人哪怕再有能力，也常常陷入“巧妇难为无米之炊”的窘境。

宗馥莉面临的，就是这样一场“系统性修复”。

她不仅要管理一家年营收数百亿的企业，还要处理家族、法律、国资、员工等多重关系。

换标只是表象，真正的挑战，是如何在不撕裂现有体系的前提下，完成一次艰难的转型。

回到开头的问题：娃哈哈真的要变成“娃小宗”了吗？

从目前的种种迹象看，大概率是真的。

虽然官方尚未正式官宣，但商标注册、内部通知、工厂调整、渠道沟通等一系列动作，已经构成了完整的逻辑链。

这不像是一次临时起意，而是一套深思熟虑后的应对方案。

至于“娃小宗”未来能不能成为下一个“娃哈哈”，现在下结论还为时过早。

但可以肯定的是，无论名字怎么变，消费者最终记住的，永远是产品本身。

如果AD钙奶还是那个味道，营养快线还是那个口感，水还是那个干净的水，名字其实没那么重要。

真正重要的是，企业能不能在混乱中保持定力，在变革中守住初心。

毕竟，一个品牌能活37年，靠的从来不是名字，而是无数人日复一日的信任。

而这份信任，需要宗馥莉用行动，一点点重新赢回来。

（全文完）

来源：财经大会堂