摘要：九月，运输人网记者受邀前往斯堪尼亚如皋工业生产基地进行参观。斯堪尼亚如皋工业生产基地经历三年建设，现代化水平是斯堪尼亚三个生产基地中最高的，甚至可以算得上欧洲重卡品牌现代化标准最高的。

九月，运输人网记者受邀前往斯堪尼亚如皋工业生产基地进行参观。斯堪尼亚如皋工业生产基地经历三年建设，现代化水平是斯堪尼亚三个生产基地中最高的，甚至可以算得上欧洲重卡品牌现代化标准最高的。

同时，斯堪尼亚团队也进行了媒体交流互动。核心团队成员包括斯堪尼亚销售（中国）有限公司总经理David Källsäter、斯堪尼亚亚洲工业运营总裁Ruthger de Vries、销售总监蒯军、服务销售与绩效高级经理宗海、特种车销售总监杨俊、斯堪尼亚融资租赁（中国）有限公司中国区总经理杨猛。

重新定义高端：从交易到运营

目前中国物流客户普遍面临运输合同期短、资金压力大、货源不稳定等生存难题，一台价格不菲的“赚钱机器”，让许多运输企业望而却步。面对中国潜力巨大的运输行业，斯堪尼亚孕育了中国本土化项目。

斯堪尼亚进入中国近60年，产品口碑与硬件实力毋庸置疑。斯堪尼亚销售（中国）有限公司总经理David Källsäter表示：“如今，中国商用车市场的竞争已经超越了单个企业之间的比拼，形成了生态之间的竞争。客户的痛点也不再是单一的运输问题，他们对确定性、高效性和灵活性的诉求是综合性的。”

因此，斯堪尼亚必须进化。David Källsäter指出：“从交易型伙伴转型为运营型的伙伴，正是我们携手新老客户与经销商共同实现的战略演进。我们正在拓展价值链，以满足客户当前以及未来的期待，这便是高端化的内涵，不仅能提供可靠产品，更能实现卓越运营。”

思维转变：深入场景，解构成本

斯堪尼亚销售（中国）有限公司销售总监蒯军的思考，直击问题本质：“我们的核心任务，是卖卡车，还是帮客户把车运营好、赚到钱？”这体现了其思维的转变，从单纯的卡车销售方，升级为与客户深度绑定、共担风险的运营伙伴。

为此，斯堪尼亚的落地策略有二。首先是贴近客户。他坦言，斯堪尼亚目前对国产高端产品客户群体的覆盖率不足10%。因此，大力发展经销商网络，从省级深入到市级，是走近潜在客户、了解其痛点的第一步。

其次是深入场景。蒯军通过一次路测发现，“从上海到成都，最贵的成本不是油耗，而是高速费。”基于此，斯堪尼亚希望为客户标定出其运营线路上的“经济模式”和“时效模式”。这种对真实运营成本的解构与优化，正是“运营伙伴”思维的体现。

战略基石：国产化不是低价，是承诺

如皋工业生产基地，作为斯堪尼亚全球第三个生产基地，其价值远不止于“国产降本”。斯堪尼亚亚洲工业运营总裁Ruthger de Vries强调：“本地化生产的卡车品质，跟我们在欧洲生产的车辆是没有任何不同的。”

全球同线同质，斯堪尼亚将“世界品质”嫁接到“中国制造”，意在彻底打破“国产即低一档”的行业旧观念。更重要的是，本地化生产将交付周期从7-8个月缩短至6-8周，能快速响应特种车、定制化底盘等复杂需求，将为斯堪尼亚实现“速度”和“广度”的突破。

斯堪尼亚销售(中国)有限公司特种车销售总监杨俊介绍，如皋工业生产基地将生产特种车底盘，支撑斯堪尼亚从过去单一的消防车、房车等应用，向国内特种车“全应用领域”进行战略扩张，将与中国的上装厂携手，打造更具竞争力的产品，共同开拓更广阔的市场。

可以说，这座基地的巨额投资，本身就是对中国市场的长期承诺，也为经销商网络的“二次创业”注入了长期主义的信心。

破局利器：让客户用得起、更省心

真正将“战略2.0”进一步落实的，是斯堪尼亚推出的“无忧解决方案”。

蒯军表示：“斯堪尼亚产品3年50%的高残值，是这一切的财务基础。”基于行业内罕有的资产保值能力，斯堪尼亚在8月大胆推出了牵引车经营性租赁业务：客户无需高额首付，只需按月支付租金，便可将宝贵资金投向核心运营，并实现更稳定的现金流管理。

金融、服务与数字化，构成了这个方案生态的完整支撑。斯堪尼亚APP成为连接客户、车辆、服务的数字枢纽；中国零部件中心仓储面积翻倍至6000平米，零件种类增至7000种，并在武汉、成都等地设立前置仓。

斯堪尼亚销售（中国）有限公司服务销售与绩效高级经理宗海承诺：“我们希望客户在任何运营场所，150公里内必有我们的服务网络。”此外，斯堪尼亚已在调研翻新与二手零件业务，为使用三到五年后的车辆提供更具性价比的选择方案。

生态共建：一场与经销商的“双向奔赴”

任何战略转型最终都要落在执行上。斯堪尼亚对经销商提出了新要求：从传统的销售、维修商，转型为具备物流运营、二手车、租赁能力的“经销运营商”。

David Källsäter给出了明确的时间表：“到2025年底，经销商数量将超过40家，2026年底突破70家。我们欢迎那些具备创新思维、愿意与我们共建卡车运营生态的伙伴加入。”

蒯军分享了一个标杆案例：一家经销商三年前开始自建物流车队，如今规模已达200台，年营业额近1.3亿元，利润率约7%。这种“既懂车、会管车，又懂物流”的复合能力，正是斯堪尼亚眼中理想的合作伙伴画像。

然而，转型之痛是现实的。在当前充满不确定性的市场环境下，要求经销商进行重资产、重运营的转型，无疑是一场豪赌。蒯军坦言：“我们理解经销商的难处，所以不强求一步到位，而是选择与理念相同的伙伴先行试点，共同探索。”

斯堪尼亚的解法是，与经销商共同“下场”，分担风险。 “从持有资产第一天起，我不会让经销商现金流为负。”蒯军承诺。

斯堪尼亚融资租赁（中国）有限公司中国区总经理杨猛也表示，将为经销商的租赁业务提供零首付、超长期等灵活融资方案，彻底解决其后顾之忧。

斯堪尼亚的“战略2.0”试图通过与客户、经销商的深度运营绑定，构建一个深深扎根于中国本土市场的商业生态。正如David Källsäter所言：“我们在中国着眼长远。相比短期销量，我们更关注长期的、健康的发展。”

斯堪尼亚的中国国产化项目不仅是在中国市场投入的重注，也是其全球制造水平的一次升级跃迁，更是基于中国市场的特殊环境进行的一次商业模式的创新探索。

来源：运输人网