摘要：“十四五”一路走来，重庆不少国企依然交出过硬答卷：重点项目落地，营收总体可守，结构也在慢慢修复。但进入“十五五”，一个更现实的问题把所有人按在了桌前——未来五年的目标，到底怎么定？继续在纸面上堆数字，还是回到战略本源，先把“企业与环境的适应性”这道底层题做透？

“十四五”一路走来，重庆不少国企依然交出过硬答卷：重点项目落地，营收总体可守，结构也在慢慢修复。但进入“十五五”，一个更现实的问题把所有人按在了桌前——未来五年的目标，到底怎么定？继续在纸面上堆数字，还是回到战略本源，先把“企业与环境的适应性”这道底层题做透？答案不在PPT里，在机制里；不在一纸报告里，在全体员工的共识与行动里。——用华为话说，就是抓主要矛盾、守主航道，“力出一孔、利出一孔”；以客户为中心、以奋斗者为本，把确定性的机制叠加在不确定的环境之上。

下面这段原话，是我近日和某企业董事长访谈的内容：他道出许多企业的真实感受与无奈，企业“十四五”规划咋定？希望国资委别再盯着营收增长了，在不确定的环境中应该抓以下这几点。——先活下去，再活得好，自我批判先行，别被好看的报表拖走了方向。

今年，是所有市属重点企业在谋划十五规划时，都面临一个最大难题：未来的目标到底该怎么确定？

过去几轮五年规划，国资委给企业下达未来5年目标的核心任务之一就是收入增长。尤其在“十三五”“十四五”时期，很多企业都会提出具体的增长目标，且基本集中在经营指标上，这也给大家留下了深刻印象 —— 仿佛五年规划必须把这类目标明确下来。

但现在现实情况是，相当多的企业别说确定 5 年后的目标，就连下一年能完成多少经营指标，心里都完全没谱。

为啥会这样？因为现实中已有不少企业（不仅是国企，大部分民营企业早就出现了类似情况），连续几年业绩每年腰斩。这并非大家不努力，而是环境的变化早已超出了我们的设想和以往的习惯。从这个角度来看，确定未来5年的目标，尤其是经营指标类目标，如今变得异常困难。——寒冬不讲理，机制要硬气；别做数字体操，要做长期主义的基本盘。

五年规划的核心：不只是定经营指标，更要解决 “适应性”

那五年规划最该解决什么问题？当然要解决企业发展问题，也必须有相应的发展目标，但绝不能简单局限于过去的经营指标。

我们能清晰看到，未来 5 年里，很多企业的营收或许还能稳住，甚至实现增长，但营收的构成、收入的品种会发生根本性改变。

所以，作为企业战略规划的重要体现形式，十五规划理应回归战略本源。何为战略？战略是立足未来看现在，是解决企业与环境的适应性问题。——聚焦与取舍是第一性原则，有所不为，才能有所为。

企业的十五规划，恰恰要解决对动态环境的适应问题：

国家政策调整带来挑战的同时，也孕育新机会、新发展空间，我们能否有效抓住？——压强原则选赛道，打一城一地的歼灭战。

整个行业市场的竞争格局发生改变，我们能否拿出有效的举措去适应？——建立铁三角作战单元（客户经理+方案专家+交付专家），从客户现场倒逼能力。

国家大力推进新质生产力发展，我们能否与之紧密结合？——以数据驱动+灰度决策推进试点先行，先僵化、再固化、后优化。

这都是提升企业适应性的关键。立足未来看现在，若想实现未来的增长，当下该做哪些布局？两年后又该有哪些安排？这些才是十五规划真正该考虑的内容。——把主航道刻在墙上，更要刻进流程、系统与激励里。

目标要 “深定义”：营收是结果，内核才是关键

当然，目标还是要有，但必须对目标进行深入定义和细化，不能再简单只提新签合同额、营收。

要知道，新签合同额、营收仅仅是结果，其背后需要创新支撑，需要新业务布局，需要重新审视和体现服务价值。而这背后，是对企业发展内核的重新审视。——把目标改写成PBC三档目标（必达/挑战/梦想），让每个目标都可验收、可问责。

从这个角度来说，我们认为十五规划才真正称得上是 “战略”。

过去很多规划，在一定意义上其实是若干个经营计划的叠加。这并非说过去的规划有问题，因为过去企业发展的轨迹基本是可以推演的。但现在，我们面临的是彻底的转轨，面对这样的转轨，具体该有哪些行为、动作、举措，目前尚不清晰。

不过，即便如此，我们依然能对这件事深入思考，把握住那些我们能看清的事情。这也正是我们常说的 —— 要在不确定性的环境中，让自身的努力和思考，成为那份确定的力量。——不靠运气，靠机制；不让雷锋吃亏，让真正创造价值的人分到增量。

把脉不难，难在“止血与造骨”——止住对“数字幻觉”的依赖，重塑战略与执行的骨骼。接下来，分三步把路讲透：问题到底卡在哪、规划必须是谁来写、如何把“目标”变成“共识→行动”。——用蓝军对抗自证其短，用数据驾驶舱让过程透明。

山顶思维

一、目标难产，不是没目标，而是没把“因”说清
今天的困难，不只是“没谱”，更是“没因”。指标是果，机制才是因。常见六个卡点：其一，外部剧烈波动，传统推演模型失灵，年度都难有把握；其二，规划外包成风，报告精美却缺抓手；其三，上热下冷，目标没能转化为全员共识；其四，行业洗牌加速，边界模糊，传统优势难以为继；其五，AI与绿色低碳把技术门槛抬高，组织学习与人才结构跟不上；其六，部分企业造血不足、输血依赖，被动应付而非主动进化。归根到底，十五五不是“数字游戏”，而是“适应性工程”：先回答“我们用什么机制应对不确定”，再谈“我们要多少增长”。——机制优先于数字，能力强于口号。

二、规划不能是别人写给你的剧本
这里要把话说直，但保持分寸：重庆有一家被视作“国资嫡系”的咨询机构，长期承担市属重点国企的中长期规划编制与谋划工作；可它自身发展数十年几乎停滞：市场份额难言突破，收入与利润增长乏力，行业影响力有限。倘若一家自身缺乏持续进步的机构，替几千亿资产体量的企业写未来，这样的文本天然面临“现实与执行脱节”的风险。规划从来就不该成为“剧本工程”，它必须是“自己的工程”：由国资委“带头”、由企业“一把手亲自执笔”、由业务骨干和一线团队“共同参与”，上下互动、双向奔赴。只有当目标被解释清楚、拆解到位，被大多数员工真诚认领，战略才会从纸面跃迁到车间、班组与客户现场。——组织到位要靠**“一把手工程+铁三角+战时指挥”，思想到位要靠共识会+蓝军对抗。

三、解决办法的思考：用BML与“五看三定”把战略解码到人
借鉴华为的可复制经验，用两把“扳手”把战略与执行拧在一起。

BML（三位一体）——Business业务、Management管理、Leadership领导力。做法并不玄：

先从公司战略图出发，把“为什么做”翻译成“做什么”，明确到每条业务线的产品、客户与区域优先级；——主航道优先，压强投资源。
围绕业务动作，固化“怎么做”：流程、制度、IT看板、交付SLA，把责任链条露出地面；——过程与结果双闭环。
由各层级负责人扛起“带谁做”：设定节奏、校准优先级、解资源堵点，把人心与队形带起来。以通信板块为例：当公司确定“高端化+场景化”的方向，5G产品线就把目标拆到研发里程碑（关键技术节点）、到市场节拍（重点客户清单）、到交付能力（交付周期与质量红线）；运营与人力按此上墙，绩效与激励跟着转向。战略不再是墙上的字，而是日报里的事。——PBC对齐+不让雷锋吃亏。

“五看三定”（体检与处方）——五看：看战略、看执行、看团队、看风险、看成长；三定：定方向、定标准、定责任。

看战略：行业往哪去？我们在哪里进入与退出？（如：AI+工业的切入口、氢储能的技术与政策窗口）

看执行：项目推进到哪步？客户签约率、交付周期、现金回款是否达标？

看团队：关键岗位是否到位？干部是否能上能下？备份梯队健康度如何？

看风险：政策、技术、供应链、财务四类风险是否有预案、谁盯、何时触发？

看成长：新业务渗透率、复购率、毛利结构、组织学习曲线是否向好？随后“三定”落地：

定方向：以新质生产力为牵引，明确三到五个硬方向，如“AI赋能传统产业”“核心零部件自主化”“绿色产能与碳资产管理”；

定标准：把抽象战略变成看得见的验收口径，如“样机通过××测试”“交付周期≤×天”“客户满意度≥×分”；

定责任：目标到岗、到名、到期，主责、协同、监督三类角色一一对应，做到“谁来干、何时交、交到哪”。这套组合拳的意义在于，先把“因”钉死，再给“果”加压。没有BML的传动轴，再好的战略也会空转；没有“五看三定”的体检与处方，再漂亮的目标也只是数字。——干部能上能下、赛马不相马，让战功说话。

四、十五五怎么写，才能写到骨头上

其一，一把手亲自执笔，国资委带头把“方法论”定下来。把“领导带队—干部驻场—一线共创—外部点智”的编制机制写进任务书，明确“咨询机构只能做工具与验证，不替代决策”。——一把手工程+战略共识会六步法，把话说透，把账算清。

其二，上下互动、双向解码。自上而下给方向与边界，自下而上报难点与约束，滚动三轮校准。每一轮都产出“问题清单—对策清单—责任清单”，不放空话。——先僵化、再固化、后优化的节拍，配**蓝军“唱反调”**校正偏航。

其三，目标要“以机制带指标”。少许宏观数字，配合一揽子可观测的过程与结果指标：如新业务收入占比、重点客户赢率、交付按期率、现金回款周转、碳强度下降幅度、AI赋能场景上线数等。——数据驾驶舱上墙，指标周周看，偏差日日纠。

其四，共识要“以行动换认同”。与其宣讲，不如共创：把关键岗位拉进“战情室”，用数据驾驶舱让全员看到“目标—进度—差距—责任”的同屏画面，让目标变成“人人肩上的担子”。——铁三角就地解题，战时指挥日清日结。

其五，问责与激励“两条腿”。该奖就奖、该罚就罚；把“完成战略动作”的权重上调，把“只追结果不看过程”的短期冲动降温。能上能下，才是组织的肌肉记忆。——强制分布+增量考核并用，奖到点上、罚到痛处。

其六，三张表之外的“共赢增值账”。传统三表看过去与现在，生态与服务看未来：以用户价值与生态收入补足“边际收益递增”的增长引擎，把“新质生产力”落在能复利的业务结构上。——从卖产品到卖解决方案，让服务成为利润的第二曲线。

五、写在最后：数字是门面，机制是骨骼，共识是灵魂
漂亮的报告不能替代落地的机制，宏大的口号不能替代可验证的标准。真正成熟的十五五，有三条硬结论：1）数字不是目的，适应性才是目的；2）目标不是句子，机制才是句柄；3）战略不是领导的独角戏，而是全员的接力跑。重庆国企的机会在前面：AI与新质生产力提供了“结构性换道”的窗口，产业链安全与绿色转型提供了“长期主义”的坐标。要做的事，并不神秘——让一把手执笔、让机制落地、让目标变成共识，把“确定的努力”叠加在“不确定的环境”之上。等风来，不如造风口；等机会，不如做能力。——牢记以客户为中心、以奋斗者为本；战略解码到岗位，结果回填到分配；管理即修行，持续自我批判。

最后留两个务实的问题，作为各单位开工会前的热身题：
——在你们的十五五里，哪三件事现在就能做、做成就能改变局面？
——如果只能保留五个指标来衡量落地，你会选哪五个，为什么？

把这两道题答明白，数字就不再是幻觉，规划也不再是纸面。

来源：重庆国企改革研究