摘要：创始人韩伟是个不折不扣的理想主义者。创办乐刻，是为了实现全人群、全场景、全覆盖的运动平权。投入资金做AI辅助的居家健身品牌LITTA，是为了让偏远山区的人和年纪更大的人，也能以尽可能低的价格拥有更好的身体机能。

不浪、不作、不膨胀

作者丨高珮莙

如果仅从两位创始人的个性观察，中国运动健身连锁品牌“乐刻”呈现出两种截然不同的气质。

创始人韩伟是个不折不扣的理想主义者。创办乐刻，是为了实现全人群、全场景、全覆盖的运动平权。投入资金做AI辅助的居家健身品牌LITTA，是为了让偏远山区的人和年纪更大的人，也能以尽可能低的价格拥有更好的身体机能。

他甚至“异想天开”地提出要把高尔夫的价格打到99元，因为数字太离谱，被团队集体“摁住了”。

最终的十周年发布会上，韩伟还是宣布：“我希望让中国每一个人都可以花99打一场高尔夫球，花99坐一次游艇。”“再有几年时间，我们一定把这个事打透，一定实现高尔夫平权。”

他喜欢用“一定”“最好”“所有人”这样的词和刻意加重的语气，来强调自己的决心。

而联合创始人、联席CEO夏东恰恰相反，理性、精密，不确定的市场，先投石问路；商业模型没跑通，迅速纠偏；运营细节出错，及时调整。他表达逻辑清晰，对每一个数字熟稔于心、信口拈来，但如果要喊口号、立flag，一定是慎之又慎。

在实现“百城万店”目标的路上，不亏钱，比什么都重要。

乐刻埋头“搬砖”的十年，恰恰是中国健身行业风起云涌的十年。新业态不断萌芽，洗牌的大浪还在继续，格局变化的焦虑与蓬勃的野心共同生长。

互联网让世界变得更平了。当“见人不如健身”成为一线白领和小镇青年的一致理念和社交货币，乐刻距离理想中的平权世界似乎更近了。

4月14日，乐刻发布多场景品牌矩阵，以乐刻健身和FEELINGME乐刻私教馆为核心，并拓展一系列面向垂直需求的子品牌：聚焦新兴市场的闪电熊猫健身、体能社区FitTribe（飞踹运动）、瑜伽普拉提馆YOGAPOD（小瑜荚）、专业铁馆LOVEFITT（拉飞）、新一代大型健身房Recore（无限核子）。

夏东表示，未来将用“2+n”平台矩阵达成百城万店的目标。（编者注：2是主品牌乐刻健身和FEELINGME，n是其他新的子品牌）

但在此之前，他们还需要解决眼前的一系列难题：扩张对标准化复制和组织效率提出了更高要求，新的竞争对手开始冒头，每一个新的品牌都需要证明自己能够跨过生死线。

在乐刻成立十周年之际，雪豹财经社在杭州与两位创始人——韩伟和夏东聊了聊。以下为对话实录（经编辑）：

Q：“百城万店”的目标实现进度如何？

夏东：我们没有定过具体的任务，也没想过需要多长时间，但过去两年的速度应该能及格。

乐刻健身和FEELINGME现在分别有一千多家和几百家店，成功率很高，证明商业模式可行。未来它们分别做到几千家的量级，我觉得是可以的。

Recore和Lovefitt能到多少家，我们还不清楚。闪电熊猫也是广众的，数量也是大的，但具体能达到多少还在摸索中。

Q：健身人口渗透率达到百分之多少，市场上能够容纳一个万店品牌？

夏东：现在的渗透率就可以。目前健身人口渗透率大约5%，实际可能低于这个数字。市面上有5万到6万家健身房，出现一个万店品牌有没有可能？完全有可能。

贝壳在二手房市场的占有率是25%，贝壳用产业互联网的方式来做二手房交易，也是极其复杂的市场。乐刻要更好做一点。

Q：乐刻未来希望在中国市场拿到什么样的份额？

韩伟：至少10%。百城万店是按照10%测算的，其实连锁业态做到一定规模，占据20%~30%市场份额是正常的。世界第四的健身房在巴西本土的市占率是60%，门店还比乐刻少。

美国排名第一的品牌有7000多家店，但美国达到千店规模的大型连锁很多，已经很集中了。在中国市场，做到万店应该是下限门槛，理论上有可能更高。

凭借1%、2%市场份额的门店，给行业研发课程、改造器械、降低培训费用，负累太重了，很容易压折。如果能更集中，就像比亚迪一样能把成本优势做得更好，提供更便宜更好的产品。乐刻第一步先达到10%。

Q：健身房的生命周期普遍较短，为什么？

韩伟：我们看社会上的产能供给，越细分的生命周期越短。过去流行吃鱼头和小黄牛肉，未来都会变，但卖烧饼、包子的店不会变，越基础越不会变。华住为什么可以时间长？它满足最基础的住宿需求。一些民宿酒店、高奢酒店会倒闭，但满足刚需的华住是安全的。

因此，乐刻在理论上是安全的，可以做成一个生命力更长的公司。现在开家乐刻店，其实是可以从第一天开始不亏钱的，预售做得好现金流就为正了，后面有私教还会增加利润。

Q：近两年的消费趋势是追求高性价比，乐刻来到了更好的机会窗口期吗？

韩伟：全世界所有的平价健身连锁品牌发展起来，大致都遵循同一个规律：小型连锁化平价品牌做到规模第一，拉丁美洲、美国、欧洲全都是这个逻辑，所以当前的消费环境对乐刻应该还是相对有利的。

熊彼特说过：我不是给女王生产更好的丝袜，而是要让所有纺织女工都穿得起丝袜。 做刚需，就是拉高下限的高级感，华住、小米、比亚迪、京东京造，都是这样的逻辑。

乐刻希望把国民健身房做到超出京东京造的标准，做到小米往上、全季的标准。健身在国外是个长生命力的产业，过去国内一些品牌生命周期短是因为搞多年卡预收费，正现金流负利润，商业模式本身不可持续。

Q：有观点认为，健身行业已经进入打价格战的存量竞争阶段，你认同这个说法吗？

夏东：竞争不可避免，今年不来明年来。竞争一定会带来压力，但健身行业的竞争还是比其他行业小很多。

国内有5万~6万家健身房，其中传统俱乐部有3万家，还有一些工作室，做月付制的不到一万家，渗透率还不高。还有大量用户没有走入健身房，如果新用户进来、复购提高，分流影响有限。最终的竞争是长期竞争，重点是做好供给。

另外，乐刻的业务更多元，既做会员卡生意，也做服务生意。会员卡是库存生意，它有边际效应，涉及价格竞争。服务生意是复杂生意，它涉及健身房的坪效、用户生命周期、社交属性，也涉及到乐刻作为国民健身房有没有提供丰富的基础服务。

运营复杂生意需要很多年的积累，能做好的少之又少。罗马不是一天建成的，要跑出来下一个乐刻也不容易。

Q：乐刻的护城河是什么？规模、品牌还是商业模式？

韩伟：乐刻是新物种，传统健身房大多数是出租车公司，乐刻是Uber，从一开始就是数字中台调动应用场景的。

乐刻肯定有规模的优势。举个例子，乐刻的器械用了几年，卖二手的价格比其他人的进价更贵，因为我们有集采优势。

乐刻在数字中台投入了小几个亿，养一百多人的技术团队，有很强的技术优势。乐刻做的基础研发，很多公司都没有遇到过。把两节课变四节课，10个人变20个人，有大量指标要调。

在连锁标准化的运营上，乐刻虽然比不上百胜，但在健身行业已经算强的了。我们线上有Uber的优势，线下有肯德基的优势。

夏东：商业模式是理解乐刻的一把钥匙，但它不是乐刻的护城河。市场是开放的，模式也没有什么奥秘。

基于中台的服务能力是乐刻的护城河。过去一年，我们做了教练的无忧换、教练分、门店分、用户参与共创的课程等，用算法尽可能地把不透明的东西透明化，把复杂的履约拆成一个灰盒子——有一部分是透明的。

这样一套管理复杂服务的规则，需要花很长时间来建立，这些时间不会是白费的。乐刻十年来对复杂服务积累的中台能力、供应链能力，后面的团队一定需要花时间来追赶。

规模也是乐刻的优势之一。用户健身跟三个要素相关，第一是方便，第二是性价比，第三是好教练、好课程。便捷是第一要素，获客半径很重要。我们发现，那些步行或骑自行车来乐刻的用户，每个月到店7.8天，留存率达到70%。

乐刻有30%的用户跨店，他们的进店频次和复购都要更高。即使是一个跟乐刻一模一样的新业态出现，也要慢慢攒到这么多店量才能竞争这部分用户。这是一个横向的数据。

另一个纵向数据是，FEELINGME有35%的用户是乐刻APP的历史注册用户。很多单价很高的工作室获客途径非常有限，只能去各种线上线下渠道买流量，而乐刻有35%的流量是不需要额外花费获客成本的。

Q：乐刻从什么时候开始筹划多品牌布局？

夏东：乐刻肯定不会只做健身房，从第一天就不是这么想的。乐刻2015年成立，2018年开始做FEELINGME，6年做了400个店，已经获得了规模化的成功。

小瑜荚和闪电熊猫是2023年开始有想法，经过一年半孵化，熊猫我们认为自己理解了，小瑜荚还在摸索。从2025年开始，我们会慢慢地把闪电熊猫的速度提起来。

2024年，我们开始思考下一代大型俱乐部是什么样。今年5月，两个“无限核子”（recore）的店会开业。

Q：这么多品牌，会不会让消费者眼花缭乱、无所适从？

夏东：乐刻健身和闪电熊猫是我们定义的国民健身房，用来满足80%的用户需求：按月支付，一卡通用，性价比不错，产品也很丰富。

FEELINGME是工作室业态。市面上有5万~6万家存量健身房，大型俱乐部两三万家，工作室有两三万或三四万家，更多的是个体创业。而我们认为，绝大部分业态最终还是会品牌化、连锁化。

Lovefitt是专业铁馆，飞踹是体能运动社区，小瑜荚是瑜伽普拉提馆，还有羽毛球馆、乒乓球馆、居家健身品牌LITTA等。

过去几年，健身行业结构性变化明显，不少大型俱乐部逐步退出市场，原因很复杂，可能是个别企业经营不好、成本太高或历史负债重或者成本太高。但我们从来不认为大型俱乐部这个业态不成立。

如果新一代大型俱乐部做好，用户会有更便捷的通道在不同需求之间进行迁徙、进阶，会带来新的商业效率，还可能出现新的东西。

Q：多线作战，过于进取，是不是也一种急于求成和贪心的表现？

韩伟：理想状态下我们希望更聚焦，但市场和用户需求驱动我们拓展服务边界。不是我想做啥做啥，是用户和市场决定了我要做啥。乐刻健身让用户满意了，他还需要便宜好吃的健康餐，还需要好器械，那我们只能尽力满足用户需求。做多元化很容易挂掉，钱又有限，只能多吃苦、少睡觉，靠拼命来补。无法立刻做到极致，但达到基本满意的水平是我们努力的目标。

在这个组织升级的过程中，我们努力在内部消化升级过程中的挑战，保障合作伙伴和消费者的体验。

制造型公司不需要特别新的人才，一个坑长一棵树，外部力量需要的很少。乐刻的模式都是原创的，现在又开拓了FEELINGME、瑜伽馆、铁馆、健身学院，又涉足了器械、酒店，每一摊业务都需要独立的一号位。别人需要将才，乐刻需要很多帅才，把每个仗打通。

Q：把这些仗打通的关键是什么？

夏东：第一个挑战是缺人，缺品牌负责人。过去几年我们一直在做人才梯度的建设，但这些人才在市场上没有现成供给，所以我们会不断引进做零售、供应链管理的人才来培养，目前还是有一定效果的。第二是人才能力肯定有稀释，这也是我们现在比较痛苦的地方。但这都是显学，怎么把连锁管出效率、怎么把服务做好，市面上都有成熟的人才。

所有运动公司，本质上都是场地、教练、服务和效率，但不是跑进去就能干，一定会有一个过程。从乐刻健身到工作室，五六年才成功。闪电熊猫花了一年半到两年时间，基本跑通了。瑜伽馆搞了一年多，还是不太满意，需要继续摸索。

Q：新场馆大多使用区隔度很高的新品牌，而不是乐刻+，为什么？

夏东：我们会持续拓宽品牌的边界，但任何一个品牌的边界都不能无限拓宽。

乐刻健身这个品牌并非没有变化，我们隔一段时间就会探一下它的边界。我们现在做了乐刻的铁馆和5.0版，都是一卡通的。FEELINGME原来是一对一私教包月，现在做了999元的一对二私教包月，还做了黑金馆。

但到了不清楚的新兴市场，我们担心它的健身渗透率、业态和省会城市、北上广深有区别，担心乐刻沉不到那么深，所以做了一个新品牌去往下沉，摸索边界。跟瑞幸、星巴克不一样，乐刻是一卡通用的，全国同一套规则，不能轻易改变。

现在长三角、珠三角的地级市推的是乐刻，其他三四线城市是闪电熊猫。10年后，它们会不会变成一个品牌？是有可能的。

Lovefitt和Recore这两个品牌要解决的，是下一代大型俱乐部长什么样，而不是下一代乐刻长什么样。

这些品牌之间现在是不通用的，但未来一定是有大会员系统的，只是还不到时候，只有两个品牌是成规模的。我们一直吹牛说要做平台，这些年大家都不信，我们慢慢地把它做成。

Q：月付制、24小时、团课......已经很难准确地概括今天的乐刻。你会给乐刻贴一个什么样的新标签？

夏东：我认为乐刻是Uber，是一家产业互联网公司，小型健身房只是它的第一个产品。全球健身行业有没有这样的公司？我认为没有。

就像华住，它旗下有汉庭、全季、宜必思、漫心、禧玥、美仑国际，从经济型酒店一直拉到了五星级酒店。拼多多卖九块九包邮的水果，但它卖茅台、苹果手机也比别人更便宜。滴滴也有很多种车型可以选择，豪华车、专车、优享、快车、出租车，其实都是根据用户需求来做匹配。

我们新一代健身俱乐部比乐刻明显要贵，但比其他大型俱乐部还是便宜。在每一个梯度里都是有相对性价比的。乐刻的底线是一定不会做奢侈品，我们永远不会做一万块钱一年的卡。

Q：乐刻是一家重产品的供应链公司，还是一家以运营能力见长的平台公司？

夏东：两者都有，更多的是后者。

从第一天开始，我们就把信息、交易、履约全部跑在线上。比如私教课的钱怎么分给加盟商和教练，店长每天该完成什么工作，教练调配是否合理，门店转化率如何等。

我们花很大的力气来做供给的数字化，而不是营销的数字化。它不像上岛咖啡，店长厉害一点、店员勤快一点、厨师好一点，生意就好一点。瑞幸不是这样的逻辑，我们也不是。通过业务在线，把一些不标准的东西标准化，不透明的东西透明化。

这些中台能力是可以复用的。做羽毛球馆、乒乓球馆、瑜伽馆，标准化怎么做？要不要管教练？要不要解决匹配效率？底层是同一个逻辑。这些东西不能完全照抄，但它相当于我有学语言的能力，英文学得很好，那法语也可以学得很快。

Q：过去十年，行业发生的最大变化是什么？

夏东：十年前，大部分用户是不能花一百多块钱在健身房锻炼一个月的，没有这样的供给。过去很多人不进健身房，要么因为价格高，要么觉得周期长。乐刻50%的用户是没有进过健身房的新用户。我们创业那一两年，这个行业的变化是有创新者闯入。

到乐刻第八年、第九年，有一批考虑用户价值和效率的新企业出现了。

过去一两年，月付制越来越成为主流。乐刻70%以上的订单是月付，20%左右季付，年卡订单只占几个百分点。

一旦月付制成为主流，大家就会做更多正向的事，关注服务、设备、课程，绝大多数用户的权益能够被保障，因为他们随时可以用脚投票。传统俱乐部也在变革，忽悠用户买长期卡的现象越来越少。健身行业会慢慢走向正向循环。

我们也不是只做用户价值，商业价值遥遥无期。乐刻的门店回本周期两年，80%的门店盈利，90%以上的合伙人到期续约。乐刻十年的历程让行业看到，做用户价值、关注成本、关注效率是对的。我们经常说，乐刻是中国健身行业渗透率的重要推动者之一，也是重要受益者之一。

Q：现在做下沉，是因为你们对行业的风向有了新判断吗？

夏东：一个品牌或一种业态在一个市场行不行，主要跟两个东西有关：一是经济水平，二是生活方式。

我们研究过，下沉市场的人均GDP（达到同一水平），比省会城市晚8到10年，我们2015年做省会城市，现在刚好过了8到10年。而生活方式已经被互联网平台推平了，不一定是一马平川，但不会有那么大鸿沟。下沉市场用户关注健康类视频的时长，一点都不比一二线城市少。

我们认为到了该认真做的时间点，但渗透率我们还需要进一步验证，所以才用闪电熊猫这个品牌做尝试。

另外，这两年行业发生了结构性的变化，大量大型俱乐部在优化转型甚至退出市场，它们的100个用户中，可能有50个人去乐刻，还有一部分人觉得乐刻小、没有淋浴、高峰期拥挤，他们去哪里健身呢？还需要有新的供给满足他们。

Q：同时拓展这么多新品牌，还能做到不亏钱吗？

夏东：我们的原则很清晰，对门店的要求都是不亏钱，绝不会说这个业态一出来就是亏钱的，亏个5年就不亏了。但从认知到实践有一个过程，不代表一定能做到。如果店本身亏钱，这个商业模式就要变化。

在建设品牌矩阵过程中，中台成本的增加，就要靠规模去消化了。比如现在准备快速发展闪电熊猫，我们就把它交给二十几个乐刻的城市公司去做，复用中台。

Q：乐刻说过要把健身行业从30分提升到90分，你判断目前到多少分了？

韩伟：十年前，中国健身行业可能也就30分的水平，大家都有体感，都被宰过。现在大部分健身房都是月付制，不是为了跑路去的，这个产业在及格线之上了。

乐刻很像比亚迪，大家都做燃油车的时候，它做新能源车。好不容易熬来新能源车的春天，又出现了小米、华为、蔚小理、吉利。如果比亚迪活不下来，那太冤了。但比亚迪还是很成功，在旧时代跑赢，在新时代目前也还是第一阵营。

旧世界的对手出局后，乐刻争取自己不浪、不作、不自以为是、不膨胀，扎实做，能够在新世界的竞争中跑出来，成为像华住一样优秀的公司。

Q：乐刻给自己打多少分？

韩伟：如果考虑到疫情三年的表现，乐刻过去10年应该可以打85分。我们一直在扩张，门店规模做成了中国第一、全世界前四。从当前组织的程度看，有80分算不错。

Q：要跑到90分以上，还需要克服哪些挑战？

韩伟：一个公司要获得好的发展，首先要有信仰、有科学化的能力。公司人数变多，会导致信仰被稀释。在科学化程度上，乐刻也还远远没有达到最高水平。

华住从汉庭到全季，工期缩短、品质提升好几个台阶，但造价几乎没有拉高，同时让合伙人的收益率变高了，这是非常强的专业能力。

科学化能力还包括人才培养。乐刻一直在各领域把行业最好的人才挖过来，比如麦当劳的网络规划人才、肯德基的连锁化人才、迪卡侬的区域管理人才、普华永道的金融人才，希望让自己科学化的能力提高一些。

到今天，乐刻跟华住、华为、小米比都差很远，但有些问题没有其他人去解决，只能我们自己办，要靠学习、补课、加班。

Q：行业变好，会缓解你们的焦虑吗？

韩伟：对我来说是提出了更高的要求。行业变好了，优质对手都出来了，竞争加剧了，但长期看消费者受益了。乐刻是成为比亚迪、华住，还是柯达、大润发，不好说。大润发跑赢了所有的对手，但输给了时代；柯达最早发明了数码技术，但最后啥都没有。我们争取做比亚迪、华住，永远跑赢时代。

好歹还是良性竞争。上一个十年在某种程度上是和劣币做竞争，今天是良币和良币之间的竞争，对乐刻要求也会更高了。

Q：扩大门店规模、实现更多营收，是你们当下最重要的事吗？

韩伟：2019年，包括库克在内的181家美国顶级公司CEO联合宣言，呼吁企业应以创造美好社会为首要任务，把过去红利至上的经济学底层颠覆了。做企业的核心不能是赚钱，要围绕社会价值，这至少是一派主流理念。第二，最近几届诺贝尔经济学奖得主都是科斯系的，他们的理论是共同利益经济学。

每个人都有自己的体系和信仰，乐刻天生受到这些理念影响。比如门店盈利了，就应该开放加盟，让更多人用乐刻的模式赚钱，我少分点，但规模扩大，赚钱更多了。考一个教练证凭什么要花3万块钱？我们降到3000多。乐刻做健身房一定对得起自己的良心，不能去宰人、骗人、跑路。是不是要刻意追求“好人”的标签？其实也不是。这是我们的底层思考。

封面来源丨乐刻运动

来源：雪豹财经社一点号