摘要：带团队这些年，最扎心的事，就是花一年半把一个新人从啥也不懂教到能独当一面，结果对方说走就走。那晚坐在工位上，看着他空出来的座位，我没急着骂“白眼狼”，反而琢磨明白三件事，可能也能给正在带人的你提个醒。

带团队这些年，最扎心的事，就是花一年半把一个新人从啥也不懂教到能独当一面，结果对方说走就走。那晚坐在工位上，看着他空出来的座位，我没急着骂“白眼狼”，反而琢磨明白三件事，可能也能给正在带人的你提个醒。

一、别把“培养”当单向付出，对方也在给你“反向赋能”

我以前总觉得，我教他技能、带他做项目，是我在“培养”他。直到这次离职面谈，他说：“哥，跟你做这一年半，我学会了怎么把复杂需求拆成步骤，也敢在客户面前表达想法了，但我更佩服你每次遇到突发问题，能先冷静分析再找解法的习惯，这是我自己悟不出来的。”

这话一下点醒我：职场里的“培养”从来不是单方面的。你教对方专业能力，对方也在用他的视角、精力甚至犯错的过程，逼着你优化带教方法、梳理工作流程，甚至倒逼你更新知识储备。就像这次他负责的一个短视频运营项目，一开始数据很差，我带着他复盘时，他提出“年轻人更喜欢看开箱类内容，而不是我们原来的教程类”，后来调整方向，数据直接翻了三倍。要是没有他这个“新人视角”，我可能还在死磕旧思路。

二、留不住人，不一定是钱的事，是“成长感”没给够

他走前跟我聊，说新公司给的薪资只比现在高10%，但对方HR跟他说：“我们接下来要做直播电商，你之前做短视频有经验，过来能直接牵头搞新账号，从0到1搭建团队。”

这让我反思：很多人离职，不是嫌工资低，是觉得在当前岗位“看不到成长的边界”了。我给他的项目，虽然能让他熟练，但都是“重复优化”，比如把短视频完播率从40%提到45%，可新公司能给他“从0到1”的机会。

后来我去问了几个最近离职的同事，发现都有类似的点：有个做设计的姑娘，说在这总做常规海报，去新公司能接触品牌全案；一个做文案的小伙，说想试试短视频脚本，而我们组暂时没这个方向。这说明，光给“熟练机会”不够，得让员工觉得“能挑战没做过的事，能把能力用到新领域”。

三、别等离职时才反思，平时要做“留人权”的预埋

现在我调整了带人的思路，不是等对方要走了才慌，而是平时就做三件事：

（一）定期聊“未来想干嘛”

每个季度找下属聊一次，不是走形式，是真的问“你现在对哪个方向最感兴趣？想在半年后学到什么？”。比如有个新来的运营，说想试试直播，我就把公司一个小量级的直播账号交给他练手，哪怕数据一般，也能让他摸到门道。

（二）把“新项目”当培养机会

有新业务、新项目时，别总交给老人，试着让有兴趣的年轻人牵头。上个月公司要做小红书矩阵，我让一个平时爱研究小红书的编辑带队，她带着两个人，现在已经做出两个万粉账号，自己也成了小leader，干劲特别足。

（三）别怕“教会徒弟饿死师傅”

有人担心教太多，对方会抢自己饭碗。但我发现，你放手让下属做，自己才能腾出时间琢磨更重要的事。比如以前我总自己盯短视频脚本，现在下属能搞定了，我就能去研究整个部门的内容战略，甚至跟其他部门谈合作，反而能创造更多价值。

现在再遇到下属离职，我不会只觉得“亏了”，反而会想：他在这学到的东西，能去新地方创造更大价值，说明我带人的方法是有效的；同时，他的离开也逼着我反思，怎么让剩下的人更有成长感。你们带团队时，遇到过这种情况吗？都是怎么处理的？来评论区聊聊。

来源：译萱老师