业务量激增，医务人员收入大幅上涨！一家县医院的困境求生之路

摘要：平阳县人民医院从最初的年业务收入2.5亿元、人均产值仅有26万元，到如今实现医院年业务收入近11亿元，人均产值提升到70万元，职工薪酬待遇大幅攀升……一场始于13年前的绩效改革，真正让医院驶入了高质量发展的快车道。

平阳县人民医院从最初的年业务收入2.5亿元、人均产值仅有26万元，到如今实现医院年业务收入近11亿元，人均产值提升到70万元，职工薪酬待遇大幅攀升……一场始于13年前的绩效改革，真正让医院驶入了高质量发展的快车道。

记者丨张园园

“咚咚咚”，一阵清脆的敲门声，打断了正在进行的采访对话。

院长办公室的门被缓缓推开，一位中年模样的男子略显局促地探进身来，语气怯怯：“院长，我想反映一个事情，不知道找谁……”李先锋立即起身，声音温和而关切地询问道：“有什么事你尽管讲。”

“我打印病历，不知怎么回事就是打不出来。”

“这样，我安排一位副院长，帮你排查一下看看问题出在哪。”

……

不过几分钟，患者的难题便被妥善解决。这个突如其来的“小插曲”，也激起了记者的好奇心。在后续的了解中得知，浙江省平阳县人民医院的行政楼，与其他医院大不相同——这里没有冰冷的门禁，也免去了繁琐的登记流程。

而记者在初入院时就曾注意到一个小细节，每一间医院管理者办公室门外，无一例外，都挂着一块醒目的红底白字门牌，姓名、职务一目了然，相关人员具体是“在岗、出差、开会、学习、请假”，也都有三角标识清晰标注。

平阳县人民医院院长李先锋

“医院本来就是服务大众的地方，我们打造开放式的办公环境，就是希望降低沟通成本。”李先锋始终相信，没有人会无缘无故上门“找茬”，每一位前来的患者或家属肯定是遇到了困难。“他们的诉求很简单，就是希望解决问题。”

李先锋认为，管理不只是坐在办公室里决策，更是主动创造条件走向人群，俯下身来倾听他们的声音。这不仅是拆掉一道门禁，更是拆掉了一堵心墙。

做好“加法”

事实上，多年来，平阳县人民医院始终在改善患者就医体验方面默默做“加法”，一步步推动医院整体诊疗服务水平迈上新台阶。

持续改进服务的大前提是能够及时发现问题。然而，正如李先锋所言：“本院职工由于长期身处其中，对于很多现象和细节往往‘视若无睹’了。”在此情况下，学会巧妙借助“外力”就显得尤为重要。

于是，平阳县人民医院特意聘请了多位行风监督员。他们来自各行各业，聘期一般是一年。医院每年都会组织行风监督员会议，邀请他们畅所欲言，直指不足。“他们都是带着任务来的，像一群‘隐形侦探’，不定期出现在医院各个角落，以新鲜视角捕捉那些被惯性忽略的问题。”

与此同时，医院还建立起收集、征求患者意见的立体化平台，以医疗服务、医疗质量、医德医风等为重点开展患者满意度管理。

比如，医院对出院患者进行（云）随访；各病区和门诊楼层设立意见箱并公布投诉电话，门诊每个分诊台均设有科内受理解决投诉登记本，畅通投诉渠道；医院每年定期召开工休座谈会，总务科、护理部、门诊部、投诉沟通中心等多部门共同参与，邀请各病区的患方代表分享在院期间的感受，提出针对性的意见和建议……

医院会系统梳理这些意见、建议，建立“问题清单”，将相关改进任务落实到部门和责任人，并由职能部门追踪督办。“我们的原则是事前有计划、过程有追踪、结果有关注。只有这样形成闭环，问题的整改才能做到彻底。”李先锋强调。

“很多工作做到最后会发现，恰恰是最后一公里、最后一纳米打不通。”李先锋坦言，如何解决“中梗阻”问题，就成为管理者需要直面的重要课题。

平阳县人民医院

按照2010年的建设设计规划，平阳县人民医院可以承接的单日最高门诊量为4500人次，而实际上，当前医院单日最高门诊量达到7500人次。巨大的数字差距背后是一连串的棘手问题，而李先锋给出的“解题思路”是通过信息化建设、流程优化等弥补空间的不足。实践证明，这也是解决困局的“最优解”。

平阳县人民医院一直秉持“以患者为中心”的服务理念，持续推进医疗卫生服务“最多跑一次”改革；通过优质护理、精细化管理，开展住院患者检查全程陪检服务，提供多模式健康宣教，深入开展“互联网+护理”上门服务，满足人民群众多层次就医需求。

“首问负责制”也是平阳县人民医院的一大亮点。不仅是医护团队，医院还将志愿者、保安、保洁等人员都纳入员工管理，进行系统培训，要求他们能够第一时间为患者答疑解惑或提供路线指引。

“他们虽是外包人员，但一言一行都关乎医院的整体形象。”李先锋表示，医院对正式员工和外包人员是一视同仁的，每年的评优评先会专门为外包人员留出表彰名额以及邀请他们参加医院集体活动等，增加其归属感和价值感。

担任管理岗位十几年，在李先锋眼中，做好管理很简单。“医务人员服务好患者，而医院管理者则要服务好医务人员。”当解除了员工的后顾之忧，大家心往一处使，也就形成了医院的发展合力。

为此，一系列暖心举措陆续出台。为了缓解职工停车难问题，医院设置了绿色通行专项绩效补贴，每位职工每月补贴300元；另外，医院楼下建有公交站，员工也可以选择乘坐专线公交车上下班，公交车首发站就设在医院，通勤十分便捷。

在生活福利方面，医院每年投入400-500万元用于职工食堂补贴，员工用餐价格非常实惠；食堂还推出了“净菜服务”，员工可以通过手机提前下单，下班后直接从食堂领取新鲜食材带回家，省去了买菜的麻烦。医院内部开设“平医咖啡吧”，不以盈利为目的，所有的营业成本均由医院承担，确保员工能享受到平价优质咖啡。医院建有包括网球场、篮球场在内的多种设施，经常组织诗歌朗诵、篮球、乒乓球、摄影、羽毛球、足球等各类俱乐部活动，丰富员工的业余生活……

甚至，医院将服务的范围延伸至员工家庭。通过医院长期合作的物业和后勤公司，员工家中的灯泡损坏、门窗维修、马桶堵塞、甚至地板打磨打蜡等问题，都能够以比市场更优惠的价格申请上门服务。

在李先锋的规划里，医院接下来将成立专门的“职工服务中心”，为员工及其家庭提供全方位支持。员工工作期间，家中老人突发疾病需要就诊时，中心提供引导和帮助就医；针对员工下班与子女放学时间存在“时间差”的问题，则可以将孩子接到医院由中心人员暂时照料；通过中心为退休职工开辟专属的就医绿色通道，保障他们优先就医且不挤占公共资源。

实际上，很多举措的灵感，都来源于医院职工大会、高知座谈会以及员工日常提出的金点子。李先锋直言，“我们要求职工以院为家，医院首先要把每一位职工当作家人。”真正的优质管理，是努力把大家的合理化建议和诉求一点点变为温暖的现实。

绩改破局

在平阳县人民医院的发展史上，有很多关键性转折，而绩效改革无疑是其中浓墨重彩的一笔。

时间回溯到2012年，接任平阳县人民医院院长不久的李先锋力排众议，很快开启了大刀阔斧的绩效制度改革。他主张将绩效改革作为头等大事来抓并非没有缘由，一组摆在面前的数据或许可以看出端倪。

2012年以前，医院的年业务收入维持在2.5亿元左右，连续3年间基本没有增长，人均产值只有26万元。其中，药占比在一半以上，职工绩效按照收减支结余提奖进行分配，上有封顶，下有保底。“职工人均收入仅9万元，这导致大家积极性不高，工作效率堪忧，医疗纠纷时有发生。”

李先锋回忆，医院最初的绩效分配属于“大锅饭”模式，一个科室里无论医疗、护理岗位人员，还是不同职称人员，奖金都是平均分配。有时候，甚至医技部门的绩效要比临床部门高得多。“这显然是不合理的，医生才是医院的第一生产力要素。患者到医院就诊，首先看的就是医生的技术水平。”

绩效分配既要体现医生的技术价值，同时还得兼顾公平，最终实现患者、医生、医院、医保基金等多方共赢。李先锋认为，其关键是提高医生桌面阳光年薪，杜绝桌下灰色收入。

绩效改革并不是一蹴而就的。李先锋在改革的第一阶段，主要通过以经济核算为主，将安全、质量等核心指标作为目标考核，实行医生、护理、医技、后勤、行政分类绩效核算。

关于绩效“蛋糕”到底该如何切，医院前期也经过了数月的调研以及反复的数据分析和测算，最终形成了一个较为合理的阶梯式绩效方案，体现多劳多得、优绩优酬。

阶梯式绩效分配方案的真正落地面临不小的阻力，这也考验着管理者的智慧。“如果简单的把行政、后勤、护理等人员的收入砍下来补给医生，正常人都无法接受。”李先锋回忆，有人担心奖金变少，甚至有科室关门抗议，情绪激动地来找他“讨说法”。

李先锋深谙人心，因此并没有选择切割存量，而是坚定地“做大蛋糕”，以发展来解决改革中存在的矛盾问题。他把增量部分的大头优先分配给医生，护理和医技适当增长，行政后勤基本维持不变。

不仅如此，医院还设立了单项激励，鼓励医务人员开展新技术、新项目。“实际上就是让大家动脑子，不断去创新，开拓新业务，靠真本事把患者留下来。”李先锋坦陈。

开展模拟演练

这样的理念一传达到科室，大家的积极性空前高涨。令李先锋欣慰的是，在没有增加一个人、一张床的情况下，医院业务收入在其到任的第二年便实现了37.6%的大幅提升，并在之后的几年中一直保持直线上升。这不仅让医务人员的收入有了保障，还为医院人才储备和硬件建设奠定了基础。

“当大家尝到了甜头，积极性和主动性进一步被撬动，也就逐渐形成了医院业务量快速增长、医务人员绩效大幅攀升、人才引育更为稳定的正向循环。”李先锋说。

2016年，医院实施了第二次绩效分配改革，进一步细化了临床科室绩效考核制度。

李先锋介绍，新的评价体系以医疗项目评价为落脚点（不含药品、耗材），强调医疗项目的数量与医疗项目的难度；通过调整研判项目的参数，平衡医院检查检验项目的收入水平；对于不同科系的评价体系，调整亲自操作项目（执行项目）、研判项目（协作项目）的权重，体现医院导向性；对于医院重点扶持的项目制定特殊规则（减免成本、点数翻倍等）。

医院此次绩效分配更加注重劳务价值，从患者年龄、检查/检验覆盖率、阳性率、危急值、关键技术等七个维度建立了疾病复杂程度模型（PCCL，Patient Clinical Complexity level ）用于量化评价科室临床能力。在用RBRVS评价诊疗项目的基础上，整合PCCL评价科室患者情况，更加客观反映科室能力情况。

手术现场

如今，平阳县人民医院的年业务收入达到近11亿元，职工人数从2012年的一千人增至一千五百余人，人均产值提升到70万元，职工待遇在本地区稳居前列。这场始于13年前的绩效改革，真正让医院驶入了高质量发展的快车道。

与时俱进

在李先锋的医院管理哲学中，从来没有一成不变的策略。他深信，医院在不同的发展阶段，必须匹配不同的战略思路。唯有与时俱进，方能行稳致远。

他刚到任时，医院面临的最棘手的问题是：各病房人满为患，患者就诊一床难求。受限于老院区3.5万平方米的空间，全院仅有600张床位，这根本不足以应对如潮水般的患者。“我们的当务之急不是挖掘市场，而是先消化掉眼前的庞大就医需求，解决百姓的‘住不上院’的难题。”

李先锋的破题方法是，极致化的“以空间换效率”，能利用的空间，一寸都不能浪费。比如，走廊装上氧气管和负压吸引装置、拉起隔帘作临时病房；两人间改成三人间；消防通道经安全改造后也合理利用；两层行政楼全部腾出来改为病房，行政班子则挤进医院原先那栋被当作仓库的危房……

甚至，医院四面临街、被外租营利的店面房，也被他全部收回，改做医疗用途。当然，这个过程并不顺利，有人来吵闹、有人托关系，甚至有领导来打招呼。最终，院方顶住了层层压力，依靠法院强制执行，终将这个问题彻底解决。“我坚信一点，只要方向是对的，就一定要坚持到底。”李先锋说。

就这样“螺蛳壳里做道场”，一系列“组合拳”打下来，老院区原本的600张床位，最后硬生生扩到了830张床位。不仅有效解决了“住院难”问题，更为医院后续发展积累了资金实力。后来的新院区搬迁，价值1.12亿元的设备全是医院自掏腰包，没向政府要一分钱。

与此同时，医院的纪律管理也被提上了日程。由于此前职工存在思想散漫、迟到早退、工作效率低下等问题，于是平阳县人民医院自2012年起在全县率先推行了考勤打卡制度。

“医生也要打卡？”这一度引发了临床团队的抵触。医院并没有强硬的“一刀切”，而是分步推进，先从行政后勤人员开始，逐渐覆盖到护理团队，最后才推广到医生群体。并充分考虑工作性质，行政、后勤、医技科室每日打卡四次，而临床医生早晚打卡两次。“慢慢地，纪律已不需要靠打卡来约束，而是内化为每个人的自觉行动。”

纪律严明不仅体现在考勤上，更反映在医院长期坚持的“无红包”承诺中。李先锋于2012年就在电视上向社会公开表态：对收受红包的医务人员一经查实，给予红包金额十倍罚款；对举报者则给予红包金额十倍的奖励。如果有医生屡教不改，医院将采取降级处理措施，科主任甚至会被直接免职。“这不是一句空话，而是实实在在的底线。”

“当效率成为自觉，廉洁深入人心，管理的痕迹反而渐渐隐去了。”李先锋有感而发。

常规开展喉癌根治术

随着医院发展迈入新的阶段，医院的战略重点也从追求“量的增长”转向“质的提升”。

“我们不再盲目收治所有病种，而是开始进行‘病种优化’。”李先锋直言，作为三级龙头医院，一定要聚焦在真正体现技术水平的领域，做该做的事。像普通胃炎这类CMI值较低、技术含量不高的病例，应该交给卫生院来处理。

基于此，李先锋提出了“内科外科化、外科微创化、微创机器人化”的发展思路。以“内科外科化”为例，其内涵就是让传统内科也具备用手术手段解决问题的能力。比如心内科，不能只靠药物治疗心梗，更要开展介入手术；消化内科不能只满足于开药，更要掌握内镜下切除早期胃癌、肠癌的技术，这才是一家县级龙头医院该有的水平和底气。

同时，医院正积极推进日间手术和日间化疗。目前，该院每月日间手术量达380台左右，不仅减轻了患者的费用负担，也缓解了医保压力，医院效率不降反升。“我们不再追求床位扩张，而是要提高床位周转和使用效率，做‘价值医疗’。”

在李先锋看来，DRG付费改革的背景下，医院必须顺势而为。例如，合理控制住院天数，优化流程，实现同病同价下的效益提升。此外，医院还拓展了医美、视光中心等延伸服务，这不是偏离医疗本质，而是以更专业、更安全的方式响应市场的需求。