摘要：在分享中，我们提出了一个观点：存量时代给每个人的启发是更新看问题的方式。我们不能沿用“照相机”的思维，只关注某一个静态的时点，而是应该以“摄像机”的思维，关注一个动态的周期变化和演进的过程。

出品丨树懒编辑部

今年7月底，《树懒》受邀参加顾家家居一体化整家3.0发布会，并围绕“变化与更新”这一主题做了分享，这也是我们2025年度研究报告的核心议题。

在分享中，我们提出了一个观点：存量时代给每个人的启发是更新看问题的方式。我们不能沿用“照相机”的思维，只关注某一个静态的时点，而是应该以“摄像机”的思维，关注一个动态的周期变化和演进的过程。

近几年，市场从增量转向存量已经成为显性趋势，企业原有的资源和能力无法在新阶段提供足够的竞争优势，需要重新设计目标达成的路径，寻求新的增长机会。

事实上，不仅是家居行业，今天绝大多数领域都面临着商品供给充分甚至过剩、市场从增量转向存量的挑战。引起我们思考的一个问题是：各行各业进入存量竞争时代以后，企业都是如何应对和转型的？

带着问题，我们查阅和研究了不同行业的案例，尝试总结出一些“最大公约数”的转型策略，并结合家居行业的特征，谈一谈我们的观点，不一定对，毕竟每个人看到的都是行业的一个侧面，而且行业的属性不一样，企业的能力存在差异，在面对存量竞争时，采取的策略也不相同，影响因素很难穷举，所以本期内容更多是当作一个开放式话题的探讨。

存量时代的一大转变是从“卖方市场”进入了“买方市场”，产品供过于求，客户掌握了交易的主动权。一提到存量时代的竞争，大家首先会想到“卷”，尤其是价格维度，以低价或价格战来抢占市场份额，这几乎是企业共识性的策略。

我们在解读上市公司年中报的文章中提到，价格战是竞争的一部分，它是企业无法回避的考验。但价格只是单一维度，且卷价格是有极限的，卷到极致以后，企业还能拼什么？这是必须面对的。

在我们扫描到的相关行业，看到了企业寻求新增长空间所采取的策略。例如，酒店行业在面对日益激烈的竞争时，企业采取深耕下沉市场（三线及以下区县）、出海等方式来需求增量，或者通过运营创新、服务创新等维度创造更大的效益。

当电商平台基本覆盖绝大部分有消费能力的用户，用户增长逐渐见顶，电商平台相互厮杀，进入到彼此的“腹地”，前不久的外卖大战就是其中一个例子。而这样的故事正在家居行业上演。

白酒行业面临传统商务宴请场景萎缩的压力，酒企通过优化或者拓宽产品线、孵化新品牌，丰富产品矩阵等方式，所以今天在市面上能看到低度酒、小包装酒、光瓶酒等品类，成为酒企寻求的细分增长机会和布局方向。

再比如，2013年就进入存量时代的啤酒行业，头部企业的市场份额较为集中，巨头格局形成。企业开始精耕细作，从个性化、健康化、高端化、创新口感、便携包装等维度满足消费者多层次的消费需求，不断开发新的消费场景，如吃火锅、烧烤、下班后第一口、独酌等饮用场景，或者布局精酿品类，部分啤酒企业甚至跨界布局白酒品类，寻求第二增长曲线，例如，华润啤酒旗下的白酒品牌“摘要”，年营收占比还不高，大约5%左右。同时，也有白酒企业反向跨界布局啤酒品类。

零售企业则考虑如何通过数字化手段来实现高质量、精细化运营，挖掘会员价值，盘活会员资产。例如线下购物中心打通不同商户、商场停车、异业合作、积分兑换等会员权益服务，从最基础的做起，提升会员的参与感、满意度和消费体验。

步入存量时代的行业不止这几个领域，上面所谈到的企业策略也只是冰山一角，存量时代的变革涉及到企业的方方面面，远比想象中复杂。同时，关注跨行业的破局方法，并非是照搬照抄跨行业的经验，毕竟行业特征存在差异，发展阶段不一样，但是企业竞争的焦点永远都是用户，相互参考与借鉴或许会有新的启发。结合家居行业的发展特征，企业应如何更好地适应存量时代，树懒总结了四个关键动作。

01 ）透明经营

存量竞争的本质，是对有限客户的激烈争夺。家居装修消费因其长周期、高单价、多环节的特性，历来信息不对称严重，“不透明”已成为消费者最大的痛点，也构成了行业运转的摩擦阻力。供需双方信任的缺失，极大地推高了决策与交易成本。

如今，线上线下渠道足够发达，消费者获取信息极为容易，据树懒2024消费者调研数据显示，76.7%的消费者会在装修前通过线上获取装修知识。近几年企业会明显感觉到消费者越来越理性，不断做购买比较和验证企业所宣传的内容，信息不对称的鸿沟慢慢被拉平，行业“黑箱”被逐渐打破。透明经营将成为建立品牌信任、应对存量市场的重要基石，让生意变得简单，只有简单纯粹，没有杂念，才能真正做好一件事。

透明经营，远不止于“价格透明”，它是一场贯穿用户全周期的价值重塑。其中，既包括了摒弃套路和陷阱，让消费者更加明白的消费，还有流程透明、工艺和材料等全方位的透明，为消费者打造确定性的体验和品质服务。

与此同时，透明经营是企业内部一场深刻的“效率革命”。 它倒逼企业从传统的制造批发模式，向以用户为中心的零售模式转型。要实现对外透明，内部必须实现数据打通、流程标准化和系统化，这直接带来了降本增效，减少因信息内部损耗带来的运营低效。更重要的是，它释放了数据对业务的驱动力，让企业能更精准地研发、生产、营销和服务，真正构建起围绕消费者的敏捷组织。

正如外卖平台公示食堂后厨或打造自营食堂、生鲜电商溯源产地一样，新的发展周期，各行各业都在通过透明经营创造新的供给。对于家居企业而言，透明经营已经不是一个可选项，而是存量时代下，构建品牌信任护城河和沉淀用户资产的必选项。

02 ）用户体验

在线上流量见顶的现状下，用户体验是家居企业值得深耕的核心竞争力。在探讨用户体验的话题，树懒有两个基础的假设：

第一，用户还是会回到线下的物理空间场。即便线上渠道再发达，家居装修仍然是以线下消费为主，尤其是单笔金额在数千元到数十万元不等的消费，短期之内很难在线上独立完成，需要线上和线下一体化的体验相结合，辅助消费者的决策，因此，线下优质商业、核心商圈依然有非常大的价值。

第二，消费者的需求正从“实用功能”升级为“生活方式”。用户回归线下，寻找的不仅仅是满足实用功能的家具，更是一个能激发其关于“美好生活”想象的空间解决方案。比如，他们购买的不是一张沙发，而是一种客厅社交方式。这意味着，门店的竞争维度已从单一的产品、价格，全面升维至空间氛围、美学设计、情感连接与专业服务的综合体验。

我们看到了行业近年来的探索：家居卖场或家装公司的线下门店，正经历从“货架陈列”到“场景化生活样板间”的迭代更新。通过巧妙的动线规划、空间布局、商品丰富度、灯光氛围营造、数字化工具的融合，为消费者构建一个沉浸式的完整消费体验。

然而，真正的用户体验远不止于物理空间的变化，而是基于场、货、人的系统工程。很多朋友都去过零售行业标杆的胖东来，亲身体验过后会发现，它在场（空间）的体验、商品的品质、人的服务三个维度上是远超过上一代商超或卖场，给消费者创造不一样的购物体验与信任感，自然就实现了可观的效益，成为各行各业参访学习的对象。

所以，当“场”的进化逐渐成为标配，用户体验竞争将聚焦于“货”的真正价值内涵和“人”的专业能力比拼，谁能在这三个维度上做到统一且出色，谁就有机会在存量市场中赢得持续增长的动力。

03 ）品牌建设

一直以来，家居企业长期在“以价取胜”的发展路径中形成了较为刻板的品牌认知，品牌建设层面存在短板。

存量时代的竞争，并非价格的火拼，而是品牌心智的争夺。当市场同质化严重、信息过载时，品牌成为了消费者决策的“快捷方式”。一个产业想要走得更远发展壮大，一定是培育了一批品牌化的企业在前面领跑行业。越是存量市场，越是要想办法重塑新的品牌形象，拉近与用户的距离，进入消费者的首选品牌清单，尤其是在年轻消费圈层的破局。

这一趋势在各行各业上演，白酒与啤酒行业品牌集中度持续攀升，巨头效应显著，叫得上来的名字越来越集中；头部连锁酒店集团通过整合与品牌化扩张，市场占有率持续提升，客房连锁率超过40%，中小酒管、单体酒店的生存空间被挤压。消费者只能记住极其有限的品牌，消费者更倾向于选择品牌形象更好的企业，行业最终走向“强者恒强”的格局，加剧两级分化的趋势。

实际上，分化的特征在家居行业也越来越明显，市场不再是“同涨同跌”，经营能力强、品牌形象好的企业将收获更多的增长机会和盈利空间。产能过剩与杂牌混战是各行各业都曾面临过的问题，但是经过这一轮的变革和洗牌过后会慢慢终结。长远来看，家居行业未来仍存在整合的机会，从而形成新的竞争格局，只有这样，国内自主品牌才能在全球化的市场竞争中与国际品牌分庭抗礼。

04 ）向上突围

家居行业的竞争不能再向下卷了，这是从业者最深的感受。单一拼价格的边际效益明显递减，而价值创新的边际效益正在逐渐递增。

存量市场的本质并非没有需求，而是缺乏匹配新需求的优质供给，驱动消费者进行“存量置换”的核心动力，正是对更高品质、更好设计、更优体验的追求。尤其是对于家居等重决策、高客单价的产品，消费者置换的初衷就是为了“变得更好”。

因此，向上突围，不是一种选择，而是企业在存量时代发现局部机会或者结构性机会、避免被卷入血海竞争的必然路径。从国家层面也在倡导“反内卷”，打造高质量的产品供给。各行各业的头部企业将“高端化”作为布局重点方向之一。

包括房地产行业也在转型升级，今年国家在大力推进“好房子”建设，所以各地的新建楼盘项目中，第四代住宅成为市场关注的热点，未来两三年，四代住宅产品会慢慢进入市场，刚需的房子已经相对比较饱和了。

从家居行业来看，今年还是能看到一些企业向上突围的探索，例如，人造板企业万华禾香与爱马仕合作设计师Damian O'Sullivan发布联名款产品，从无醛添加的环保板材领跑者向美学缔造者的升级；顾家家居KG.172赫兹功能沙发上市一年累计销售超30000套，9659倚梦时光高端沙发，以创新躺位设计“女王榻”获得用户认可，成为客餐厅结构性的增长机会。

期待这样的例子未来出现在各个细分领域，当然，“向上突围”是一场对企业综合能力的考验。

正如最开始提出的问题，存量时代的大背景下，企业究竟应该如何应对，并没有最优解或标准答案，这是一个开放的话题，也已经成为各行各业长期要面临的重要课题，真正的挑战或许才刚刚开始。

来源：树懒生活Fine