90%的企业做不好GTM，是因为没想明白这件事：到底应该由谁主导？

摘要：前两篇文章（1.从 0 到 1 引爆市场：GTM 不是 “玄学”，ToB/ToC 这样做才有效2.从0到1，从1到N：GTM如何成为企业的增长基因），笔者和大家探讨了GTM的重要性和策略差异，后台收到很多朋友的留言咨询，最多的提问集中在两个核心困惑：1. “我

作者 | 陈壕来源 | 品牌市场相对论

全文约1800字，阅读约需5分钟，好文值得慢慢品读

前两篇文章（1.从 0 到 1 引爆市场：GTM 不是 “玄学”，ToB/ToC 这样做才有效2.从0到1，从1到N：GTM如何成为企业的增长基因），笔者和大家探讨了GTM 的重要性和策略差异，后台收到很多朋友的留言咨询，最多的提问集中在两个核心困惑：1. “我们公司的 GTM 该让市场部扛，还是产品部上？” 2.“找什么样的人才能做好 GTM？”—— 这两个问题，恰恰是 90% 企业做不好 GTM 的根源：连‘谁来主导’都没理清，后续的策略、执行自然一盘散沙。

接下来，我们先解决第一个核心问题：不同企业的GTM，该由谁牵头？

GTM（Go - to - Market）将产品成功推向市场是企业实现增长和盈利的关键一步，它不仅仅是简单的产品发布或普通营销活动，而是覆盖产品全生命周期的闭环管理动作，因此它不应粗暴地归属于某一个固定部门负责，而是一项需要跨部门协同的战略性任务。

但毫无疑问，这项系统工常需要一个明确的牵头方来统筹产品、市场、销售、客户成功等多方资源，确保从产品定义到用户触达的全链路高效运转。

一般来说，根据企业的业务类型、发展历史或者管理方式来说，会由以下部门或岗位来负责主导GTM工作。

一、由市场部主导

一般来说，产品决策链路短、依赖品牌和流量驱动（如快消、美妆、3C、互联网App）的企业，会由市场部主导GTM工作，典型企业有完美日记、元气森林、小红书等消费品品牌。

这类企业依赖品牌影响力和流量运营快速占领用户心智，市场部最了解用户画像、传播渠道和品牌调性，擅长内容营销、社交媒体运营、KOL合作等快速触达用户的手段，能够高效制定的产品发布节奏、营销计划并匹配预算，然后联动产品、销售、客服等部门执行落地。

然而，这种模式也存在风险，如果市场部门过度追求声量而忽视产品实际能力和销售承接能力，可能导致“叫好不叫座”的局面。

二、由产品部/产品增长团队主导

常见于SaaS、科技公司、成长期企业，适用于产品复杂度高、用户生命周期长、需要数据驱动精细化运营的业务场景，如SaaS、AI工具、平台型产品，例如飞书、Notion、Salesforce等企业。

这类产品的GTM不仅关注首次转化，更重视留存、续费率和客户价值的持续提升，产品团队对功能逻辑、用户使用路径和留存、LTV、NDR等数据指标有深入掌握，能够将GTM策略融入产品设计之中，例如通过免费试用、引导流程优化和行为数据分析来提升转化效率，然后再联合市场部门做传播、销售部门做转化、客户成功部门做留存，有助于充分提升客户的全生命周期价值。

这种模式更强调数据驱动和长期价值经营，但也可能因过于技术导向而忽略品牌建设和市场节奏的把握。

三、由战略/业务拓展/独立GTM团队主导

业务复杂度更高、客户决策链条更长的B2B企业或全球化公司，如Adobe、华为、AWS等，则更适合设立独立的GTM团队或由战略部门牵头。

这类企业往往面临多行业、多市场、多产品线的挑战，GTM需要协调定价策略、销售渠道、客户支持、合规政策等多个维度，单一部门难以承担全局责任。独立的GTM团队或GTM经理通常直接向高层汇报，具备跨部门协调权，能够以更中立的视角推动组织协同，确保战略落地的一致性。

这是最理想的状态：GTM作为一个战略职能，拥有资源调配和流程推动的能力，尤其适用于企业转型、新市场进入或服务模式升级等关键节点。

结语：

实际上，GTM应该由谁主导并没有固定答案，因为GTM 不是“某一部门的事”，而是“谁适合谁主导”，我们用一张图简单总结概括：