摘要：《礼记⋅中庸》有言：“凡事预则立，不预则废，”意思是说，做任何事情，要想成功，都需要提前进行周密的筹划和精心的准备。其中，设定科学合理的目标至关重要。如何设定科学合理的目标？让我们一起听听管理的常识内容合伙人邱昭良博士怎么说。以下，Enjoy:

《礼记⋅中庸》有言：“凡事预则立，不预则废，”意思是说，做任何事情，要想成功，都需要提前进行周密的筹划和精心的准备。其中，设定科学合理的目标至关重要。如何设定科学合理的目标？让我们一起听听管理的常识内容合伙人邱昭良博士怎么说。以下，Enjoy:

或者更激进一点地说：OKR必须应用于绩效！

先从大背景说起。

陈春花教授在新书《协同：数字化时代组织效率的本质》提出：现在是协同的时代。

这界定本身没毛病，但管理的分水岭早就出现在了1938年：1938年以前，管理主要研究分工，管理是用来解决分工带来的麻烦；1938年以后，管理主要研究协同，管理是协同起来的手段。

现在处于协同的时代，结论是没有问题的，只不过，管理的应用要落后于理论几十年。

分工时代，人力资源围绕三个P展开：岗位（Position）、绩效（Performance）、薪酬（Payforment），岗位职责的界定、绩效评价、薪酬激励都着重于个体效率。

协同时代，人力资源应该围绕新的三因素展开：目标（Objective）、绩效（Performance）、薪酬（Payforment），目标是协同起来的主要手段，绩效应该着眼于协同起来的组织绩效而非个体表现，薪酬激励也应该相应的着眼于激励为协同组织创造的贡献，而不是个体奖金。

只是，大多数企业的绩效管理、薪酬管理还停留在分工时代的水准和惯性，没有意识到管理大背景的改变，在刻舟求剑的窘迫里，发现绩效管理的失效。

OKR不能应用于绩效，便是这种论调之一！OKR是协同时代的新星，这种论调里的绩效是分工时代的绩效，不是OKR不能应用于绩效，是你用的不对。

OKR是什么？目标管理工具，是价值创造环节的有效协同工具。绩效管理是价值评价环节的主要手段，再加上价值分配环节的薪酬管理，这就是协同时代的管理闭环。

所以，OKR必须应用于绩效，必须应用于协同时代的绩效，才能完成管理价值的闭环。

那么协同时代的绩效怎么做？OKR应该怎么用于绩效？我们来看实际案例。

【最佳实践：日事清的3C绩效管理】

日事清所属北京创仕科锐信息技术有限公司，成立于2010年，拥有行业内领先的团队管理工具“日事清”。在企业微信、钉钉、飞书等平台的后台都能看到日事清的应用。日事清以「重新定义中国效率」为使命，目前已经注册有1200万个人用户，三十余万家企业客户。

日事清的团队是一群有活力的年轻人，他们积极探索、勇于试错、善于创新。他们从2017年就引入了OKR，并在公司落地。在应用OKR的过程中，也发现了与原先绩效的不协调。经过不断实践，日事清创新了一套属于自己的绩效管理方式：3C绩效管理--成就、成规、成长。

日事清的3C绩效管理，是符合协同大背景下的绩效管理逻辑的有效创新。

成就，是关于目标管理取得的成果，因为目标制定本身就是经过上下左右对齐过的，所以成就的评价本身就有协同基因；

成规，是关于对企业文化有贡献的行为表现，文化本身就是协同的精神背景，所以成规的评价也基于协同；

成长，不但看重个人的价值，更看重整体组织的成长和个体在组织中的成长。

OKR跟3C绩效怎么联合应用呢？

1.绩效计划跟OKR的目标制定联动。

日事清的OKR周期定的是2个月，绩效考核周期是月度。周期不同，但绩效考核的计划，60%以上来源于OKR的目标。日事清团队制定目标的共创会上是严肃认真的，每次的共创会，团队都会拉出去公司外面，到一个清净的酒店或茶馆（条件允许的时候还去过山上和湖上），在封闭的环境中热烈讨论出上下同欲的目标。这在绩效计划制定的时候就效率高多了，各自的OKR清楚了，绩效考核的指标很快就定出来了。

2.绩效辅导跟OKR的跟进反馈同时做。

日事清每周的例会改成了跟进反馈会，同时，对目标的跟进和反馈，也是对绩效计划的跟进和反馈，如果有个别人的个别问题，直线经理人会在会后单独做辅导，这个辅导也是绩效辅导，也是OKR辅导。这也是因为OKR和绩效计划本身有联动，所以绩效辅导和OKR辅导合一，也是顺理成章的事。

3.OKR评估与绩效评分做有效区隔。

这也是OKR不能用于绩效论调的一个通常诟病的地方。日事清团队做了创新：把OKR分成两类，探索型OKR和绩效型OKR。探索型OKR只做评估，跟绩效评分完全无关；绩效型OKR的评估和绩效评分紧密相关。因为绩效型OKR提炼绩效计划时本身就做了处理，所以日事清团队在绩效型OKR的评估和相关绩效指标评分时是达成一致认知的。