摘要：近日，据多方信源披露，华为计划于年内推出全新车企合作模式，打破此前 HI 模式 “全栈技术供应” 与智选车模式 “终端主导营销” 的既定框架，构建 “车企主导、华为深度嵌入” 的协同架构 —— 这一变革，不仅是华为对自身角色的重新定位，更可能为中国智能汽车产业

当中国汽车品牌正以 “韧稳行远” 的姿态在全球市场突围时，产业链核心玩家华为的动作正悄然改写智能汽车的合作规则。

近日，据多方信源披露，华为计划于年内推出全新车企合作模式，打破此前 HI 模式 “全栈技术供应” 与智选车模式 “终端主导营销” 的既定框架，构建 “车企主导、华为深度嵌入” 的协同架构 —— 这一变革，不仅是华为对自身角色的重新定位，更可能为中国智能汽车产业注入新的发展动能。

相较于此前两种模式，华为新合作模式的核心突破在于 “话语权让渡”。在 HI 模式中，华为以 “全栈技术供应商” 身份提供智驾、座舱等核心解决方案，车企更多扮演 “生产载体” 角色；而在智选车模式下，华为终端深度参与品牌营销与渠道销售，车企的自主性进一步被压缩。

此次新模式则明确将产品定义、市场规划、品牌运营等核心主导权交还车企，华为则聚焦智能开发、生态连接等技术维度，以 “深度嵌入者” 的身份提供支持 —— 这种 “退一步” 的选择，恰恰是对车企自主发展需求的精准回应。

目前，东风猛士被视为该模式的 “试验田”，其即将推出的越野车型 M817 已搭载华为乾崑 ADS 4 高阶智驾、鸿蒙座舱 5、乾崑车云等五大核心技术模块，成为当前 “含华量最高” 的越野车型。值得关注的是，华为不仅为该车型提供技术支持，还立下销量 “军令状”，展现出 “深度绑定而非单向供应” 的合作姿态。

但知情人士透露，猛士 M817 仅是 “过渡态”—— 由于合作启动于产品开发后期，未能实现 “从 0 到 1” 的联合定义，后续猛士车型的规划、营销及数据协同，将全面转向新模式，真正落地 “车企主导” 的合作逻辑。

华为的角色调整，背后是中国车企在智能时代日益增长的自主诉求。从吉利汽车的发展路径可见一斑：其通过自主研发神盾金砖电池、雷神 AI 电混 2.0 技术，构建起独立的新能源技术体系，最终实现 8 月新能源销量 14.7 万辆、同比增长 95% 的成绩。这印证了一个趋势：当车企掌握核心规划权与技术整合能力时，更能打造贴合自身品牌定位与市场需求的产品。

对于更多车企而言，华为新模式提供了 “鱼与熊掌兼得” 的可能 —— 既能借助华为在智驾、座舱、车云等领域的技术积淀，规避自主研发的高成本与高风险；又能保留产品定义、品牌运营的主导权，避免陷入 “为他人做嫁衣” 的困境。以越野市场为例，东风猛士作为定位高端越野的品牌，其用户对车型性能、场景适配的需求具有极强的独特性，若由华为主导产品定义，可能难以贴合越野圈层的核心诉求；而在新模式下，猛士可基于自身对越野市场的理解，定制化整合华为技术，打造 “越野 + 智能” 的差异化产品，这正是车企主导权的核心价值所在。

华为新模式的推出，更深远的意义在于重构智能汽车产业链的生态边界。此前，行业常陷入 “技术供应商主导” 或 “车企单打独斗” 的二元对立：要么车企依赖外部技术导致自主能力薄弱，要么自主研发周期长、成本高，难以快速跟上智能迭代节奏。

而华为此次提出的 “车企主导 + 华为嵌入” 模式，恰恰提供了 “协同共赢” 的第三种可能 —— 车企聚焦品牌与市场，华为聚焦技术与生态，二者形成 “1+1>2” 的互补效应。

这种生态重构，与当前中国汽车品牌的全球化进程高度契合。正如吉利通过 “油电并举” 战略深耕中东、中亚市场（哈萨克斯坦出口量同比大涨 106%），未来采用华为新模式的车企，可在保留自主品牌调性的基础上，借助华为的技术背书与生态资源（如鸿蒙生态的跨设备互联能力），更快适应海外市场的智能需求。例如，当车企进军欧洲市场时，可自主规划产品定位，华为则提供符合当地法规的智驾方案与本地化生态适配，避免 “一刀切” 的技术输出导致的市场适配问题。

尽管新模式的方向契合行业需求，但落地仍面临多重考验。

一方面，“车企主导” 意味着车企需具备更强的技术整合能力与产品定义能力，对于部分技术基础薄弱的车企而言，如何与华为的技术体系高效协同，避免 “主导权在手却用不好” 的尴尬，仍是关键；另一方面，华为需在 “深度嵌入” 与 “过度干预” 之间找到平衡，既要保证技术方案的落地效果，又不能越界侵蚀车企的主导权，这对双方的协作机制提出了更高要求。

但无论如何，华为的这一变革已传递出积极信号：在智能汽车产业的下半场，“单打独斗” 难成气候，“协同共赢” 才是破局之道。

来源：咫尺观察