摘要：科研院所管理问题的核心是科研方向，是人才选聘，是资金和科学仪器等科技资源的配置，以及科研成果的产出、转化与应用。同时，对院所主要科研带头人和团队要有客观公正的评价体系。

科研院所管理问题的核心是科研方向，是人才选聘，是资金和科学仪器等科技资源的配置，以及科研成果的产出、转化与应用。同时，对院所主要科研带头人和团队要有客观公正的评价体系。

借鉴企业结构化管理的理念优化科研院所的治理体系，要摆脱科研管理的“行政化”弊端，在治理框架下，让科学家拥有充分的自主权，让科研院所能够面向市场、融入市场。

1 不同类型的科研院所需要结构化治理

1）具有法人资格、一定规模的科研院所，在党委领导下的院（所）长负责制的基础上，应该设立建立理事会或战略指导委员会，并有效发挥学术委员会、考评委员会的作用，为党委在科研方向、重大战略决策上提供咨询意见。

理事会或战略指导委员会相当于企业的董事会，由举办单位和战略科学家组成并聘请企业家参与，对研究方向、科研预算、重大决策提出建议，听取考评委员会的意见，对科研院所按周期（一般 5 年）做出评价；学术委员会应由主要研究方向的科学家、专家组成，对学术、科研方向作出判断、提出建议，对主要科研领军人才（如 PI）的选聘提出建议，以上 2 个委员会的意见、建议由科研院所的党委按照规定提出决策意见。

同时设立考评委员会，考评委员会有学术和管理2方面的考评职能，有条件的可以组织国际同行参与评估，对批准科研方向目标和效果作出评价，或组织财务、审计、管理方面专家对科研的组织与管理问题作出评价。

国外的知名科研院所，在体制机制上也借鉴公司制的管理方法，注重解决结构化管理、权利制衡、评价等问题。如德国的马普学会，最高决策机构是评议会（senate），由学会主席、政府观察员、内部学术代表、外部科学家等组成，与“SAER”结构化治理机制框架的战略管理和学术管理构成相似，其结构化的评估机制包括事前评估和事后评估，事前评估主要关注选择学术带头人，事后评估实行同行评价。

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