摘要：一直以来，我研究S&OP是从实践角度，关注S&OP的流程、关注S&OP的实施方法，但真正理解S&OP，还要从历史发展维度，看S&OP诞生之时的环境。

S&OP的诞生

一直以来，我研究S&OP是从实践角度，关注S&OP的流程、关注S&OP的实施方法，但真正理解S&OP，还要从历史发展维度，看S&OP诞生之时的环境。

S&OP是Richard C. (Dick) Ling在Oliver Wight工作期间在讲授高级经理课的过程中，有位总经理问了一个问题：“销售与市场、财务、运营和设计都需要参与到你所说的生产规划中的总体规划。但你为什么称之为生产规划呢？”

于是Dick Ling受到启发，提出了销售与运营计划S&OP，并于1985年开始讲授销售与运营计划（S&OP）课程。并于1987年与人合著《Orchestrating Success》，这是第一本关于S&OP的书籍。

再来看MRP，MRPII到ERP的发展历程：

MRP诞生于上个世纪60年代，主要解决的是物料需求计划，根据计划、BOM、物料库存，计算物料需要的时间节点。

MRPII诞生于上个世纪80年代（1983年），制造资源计划，在MRP基础上，解决资源瓶颈（人力、设备、资金相关的计划）。

ERP诞生于上个世纪90年代，整合企业内部所有资源（生产、物流、财务、人力资源等），并扩展至供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等外部环节。

S&OP诞生于MRPII概念之后，在ERP之前。

从S&OP的诞生时代看，S&OP更多的是侧重于制造资源的整合。即为了应对供需平衡，解决供应中的资源瓶颈：生产设备、人力资源、财务。

S&OP的关键在协同

在S&OP诞生之处，虽然有了管理软件，但不同部门的软件都是独立的。即财务、销售、生产制造属于不同的系统。因此销售、生产制造的计划是分立的，由于缺乏统一视角，而带来供需的不平衡。

而S&OP是通过流程，实现多个部门数据的透明，通过流程保证计划协同。

因此在S&OP诞生之初，是没有软件支撑的，更多的强调的是流程，而不是计划软件。

但是随着ERP的诞生，企业软件技术的不断完善，进入2000年后，企业开始搭建企业内同一的软件，跨部门协同已经可以由企业软件完成，因此S&OP可以由软件完成。

因为软件的普及，很多人认为S&OP是软件。但从本质上S&OP是制定协同计划的流程。

随着IBP的诞生，IBP既是集成业务计划，很多公司也提供IBP软件。

我更喜欢称S&OP是一种管理理念，严格意义上，随着企业数字化平台的普及，已经不需要严格按照S&OP流程，毕竟在IBP软件的支撑下，加速协作的流程（需求计划与供应计划可以即时迭代）。但理解S&OP的原理，对IBP的实施，以及APS的实施都有指导意义。

因此建立正确的S&OP概念，可以避免为了APS而APS的状况。

来源：白白追动漫