摘要：种种动因之下，企业开始走向组织创新、组织转型或组织变革。他们最初的想法都很朴素——拆掉金字塔组织，让每个组织模块，甚至每个个体都能够充满动力，让人人都是自己的CEO。
种种动因之下，企业开始走向组织创新、组织转型或组织变革。他们最初的想法都很朴素——拆掉金字塔组织，让每个组织模块，甚至每个个体都能够充满动力，让人人都是自己的CEO。
在这样的思路下，平台化、扁平化、无边界组织、去中心化、去权威化、自组织、小团队作战等口号铺天盖地，企业也开始了各种各样的组织创新实践。
其实，早在2010年前我就注意到了这种变化，并投身其中做了大量的研究，到现在已经十余年了。期间，我和我的团队几乎收集全了国内外的案例，国内的企业就不说了，国外的包括Zappos、Morning Star、戈尔、塞氏企业、Cemex、Hubspot等。
最初，每个案例的出现都让我们眼前一亮，让我们以为是发现了新物种。其实，这种状态肯定是不对的，如果看完了100个样本，在我们的眼中还是100个，只能说明我们没有看懂呀，因为我们没有找到共同的“模式”！后来看得越多，我就越看出了门道，发现了一些问题。
我不想否认这些企业在组织创新上的一些精彩实践，但有一些明显的错误尝试，实际上是非常没有必要的。让人遗憾的是，这些错误已经被无数企业重复过了，但还有更多的企业一步步前赴后继，掉入陷阱。他们最初对于组织转型的YY和最后失败的姿势，几乎一模一样。
01 错误1——个体激励
第一类思路是个体激励，即认为激活个人就是激活组织，于是设计各种激励方案来让员工“动起来”。具体表现有几种：
无限细化绩效——好多老板都在幻想这样一种状态，即最好全公司都实现数字化，把每个人都变成美团快递小哥，白天干活，晚上就能数钱。要达到这种状态，一方面需要企业实现完全的数字化，否则根本没有数据来核定绩效；另一方面需要流程实现完全的标准化，否则定价成本会奇高。显然，这很难实现，这种想法是幼稚的。
全员股权激励——有的老板在公司上上下下都给股权，号称要把公司变成大家的。股权只能给一小部分创造最大价值的人，全员股权激励肯定是个错误。各位清醒一下吧，如果全员股权激励能成功，股权式众筹早就成功了。有人还拿华为举例子，我告诉各位，华为的成功并不是股权激励的成功，而是他们的IPD、ISC、IFS等组织模式层面的苦功夫。而他们的股权激励工具TUP，也是改造之后的一种类股权激励。就算如此，他们几年前还大量降低了TUP分享的额度，只把钱发给项目里那些做事的人。
悬赏英雄模式——这也是大多老板的一个定向思维，他们发现了市场机会，于是设定目标，高额悬赏，期待英雄辈出。但各位不妨想想，如果一个英雄在公司的高额悬赏之下凭借一己之勇气获得了成功，这意味着什么？我认为，这是他个人的成功，也是公司的失败。公司投入试错成本，让他相信了自己不用借助公司的太多支持，就能把一个事业做成。公司送了他一个机会，他回头就可能送公司一个自由，人家不和你一起玩了。但人家这样做也可以理解，毕竟公司的体系并没有为人家提供增量嘛！
02 错误2——内部交易
第二类思路是想要把市场力量引入内部，即认为只有真金白银的交易才能传递市场压力，于是设计了各种形式的内部交易。具体表现有几种：
内部交易模式——即研产销等部门进行上下游交易，要求按照“下道工序就是用户”的标准进行交付。最典型的是阿米巴模式，在1998年左右，海尔也尝试过相似的实践，叫“内部市场链”。但我一句话就可以捅破这种模式的BUG，经济学原理告诉我们，当市场只有一个出价者和一个受价者的时候，价格是说不清楚的。说不清价格的情况下，阿米巴之间反而会形成更厚的墙。
大中台模式——这是近几年新兴的一种趋势，不少企业希望建设大中台，打造资源超市，让前台随需调用。如果中台向前台输送的补给能够标准化，那么定价也不是难题。基于这种交易关系，前台在市场的压力之下会拉动中台，市场力量就传递了进来。但根据我们的观察，这也是不靠谱的，建设资源超市的难度首先就太大，而大中台更不可能为小前台做改变，于是，他们反而成了更大的官僚。
03 错误3——情怀式管理
第三类思路是以情怀替代制度，企业家以己度人，想要让每个人都拥有创业精神。具体表现有几种：
价值观考核——这是几乎所有老板内心都会保持的一个执着，他们模仿巨头企业的做法，希望通过价值观行为化，行为分级化，来实现考核。但他们也不妨去这类企业里看看，这种考核会导致什么样的结果。这叫“行为锚定法”，只要玩过这种考核模式的人都知道，这种考核不会形成区分度。两个周期的考核之后，考核成绩的分布就会平均化，大家的行为都会稳稳停留在60分，于是，这部分考核的权重就失去了意义。价值观肯定非常重要，但不应该用这样的方式来应用。
寻找街头创新——各种冠以炫酷名词的创新大会。说白了，就是让员工贡献各种创意，再给一定的权限和资源，让员工带着创意去落地，如果做得不错，还有一笔奖金。但创新基本上都只会在非主赛道上发生，因为主赛道的资源你撼动不了，激励自然也不会到位，于是，最后的结果是不了了之。
04 组织创新三定律
我从这些错误中总结了几个判定组织创新真伪的定律，我们团队的成员称之为“穆胜组织创新三定律”：
定律1——不应把企业“原子化”，应该在激活系统的前提下激活个体。只要穿透系统直接谈个体激励的，就都是伪命题。定律2——不应进行串联，而应进行并联，共同面对用户。只要以交易形式进行“内部市场化”的，就都是乌托邦。定律3——情怀不能替代制度设计，凡是需要用情怀来弥补BUG的制度，都是无效制度。好的制度应该可以让最“坏”的人变“好”。基于这三个定律，我们也可以推演出真正的创新组织模式的几个特征：
灵活聚散——根据市场需求，由合适的员工迅速组合成为最适配的团队。几乎可以肯定的是，新的组织模式一定是柔性的，部门、团队、岗位的边界一定是模糊的。并联劣后——灵活聚散而成的团队一定是紧密连接、动机一致、不留余力的，这里就必须有劣后条款的设置来绑定大家的利益，说俗点，就像大家一起做生意一样，公司不好，几个股东也都不会好。用户付薪——员工的收益来自为用户创造的价值，中间没有损耗。换句话说，不是公司用预算给员工付钱，而是员工自己从市场上挣钱。来源：穆胜
