摘要：讲故事的能力与听故事的渴望存在于我们的基因里。事实上，讲故事是人类交流形式中最自然也是最有意思的一种。

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讲故事的能力与听故事的渴望存在于我们的基因里。事实上，讲故事是人类交流形式中最自然也是最有意思的一种。

我们从小到大都热爱故事，也热爱故事的各种载体——小说、电影、戏剧、八卦、短视频。

说到商业和企业价值，我们通常会认为它们是严肃的、非虚构的，因而故事就不那么重要了。

相对而言，在商业领域，我们更看重事实、数字和逻辑这些理性要素。

所以我常看到在商业路演活动中主讲人按照 PPT 的顺序按部就班地罗列事实和数据。企业情况、业务、技术、市场、客户，这是事实；财务数据，这是数字。

当然，事实、数字和逻辑在商业传播中非常重要，不可或缺，但是仅仅有这些理性要素是不够的。

好的商业叙事应该包括理性要素和精彩故事两个部分：好的商业叙事=理性要素（事实、数字、逻辑）+精彩故事。

理解企业的未来在哪里，就是一种对企业价值的信念。

我们是谁，我们从哪里来，我们现在如何，构成了那些可以被因果关系串联起来的点。

把这些点串联起来的因果关系，就是企业核心驱动力，又成为影响我们未来的关键因素。

企业价值传播的核心在于将企业盈利和发展的核心驱动力传递给受众，在他们心中形成对企业未来价值的期许和信念。

由此，我们引入商业故事的三级火箭模型。

商业故事三级火箭模型最上面的第三级是精炼主题。

火箭第三级需要将载荷送入预定轨道，在企业价值传播的情境中，“载荷”就是指我们需要传递给外界的核心信息。这些核心信息是第二级核心驱动力（因果关系）内容的精炼版。

传统故事的叙事结构是先铺陈，再冲突，反转、高潮，最后才是结果。

而在企业价值传播场景中，我们要反其道行之，一上来就旗帜鲜明地亮出主题，把希望受众了解的核心信息以精炼的方式传递出去。

1.简单

精炼主题的第一个要求就是简单，简单到能在极短时间内将最重要的信息传递出去。这就要提到麦肯锡的“电梯汇报”法则。

据说，麦肯锡曾经为一个重要客户做咨询，咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了客户企业董事长。

董事长问项目负责人：“你能不能说一下现在的结果？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备也无法在电梯从30层降到1层的30秒内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。

据说后来麦肯锡要求公司员工凡事要在最短时间内把结果表达清楚，直奔主题，直奔结果，结论先行，论点次之。

心理学家的研究显示，比起复杂的解释，简单的解释更有可能被认为是正确的，这不是因为它解释得更全面，只是因为它简单。

简单就是要找到核心观点。一定要从这些内容中找到你最想说的第一句话。具体操作可以分两步：

2.共识与类比

我们将重要信息精炼成简单话语后，还要确保其不会影响听众的理解。此时可以用到两个技巧：利用共识和巧用类比。

第一个是利用共识。精炼主题可能会造成话语过于浓缩而缺失信息，反而让人摸不着头脑。对浓缩的主题，一定需要思考怎样利用社会共识来表达。

例如，当下你说ESG这个词，大家都知道是指环境、社会和公司治理，这种达成共识的信息就不会出现“知识的诅咒”。

第二个是巧用类比。类比技巧在精炼主题时经常使用。类比能提供有深度的简单：给出一个类似的意象，剩余部分请受众自行想象。

凌志软件在科创板审核中被质疑科创属性，除了用商业属性和科技属性的关系来解释，我还用了一个类比技巧：

从商业属性上说，这就是外包，但这并不代表外包就没有科技属性。

例如，埃森哲软件工程服务也是这个类型的外包，但你不能说埃森哲不是科技企业吧？

所以，凌志软件的业务是软件外包不假，但是凌志软件是定制软件开发公司，不是劳务派遣公司，拥有自有核心技术。

所以，不能因为商业模式而否认其科技属性。”

3.关键词与关键数

在精炼主题时，你还需要提炼出关键词和关键数。在《故事与估值》一书中，阿斯沃斯·达摩达兰将投资者分为两个类型：故事讲述者和数字处理者。

前者容易对文字产生共鸣，后者则对数字敏感。从这个角度看，分别提供故事和数字可以满足相应人群的口味，不过在企业价值传播的场景中，你并不能确定受众是哪个类型。

所以两者不可偏废，既要有关键词，也要有关键数。

我们希望受众记住关键词和关键数，要有意识地安排关键词和关键数在商业故事中反复出现。

根据心理学，这些词语和数字出现的次数越多，就越能产生熟悉感，而熟悉感能带来安全感，随之而来的就是乐观情绪和信任感。

4.123原则

在企业价值传播的场景中，我们介绍企业时可以采用123原则：

2.关键词解释。在核心一句话里必然包括浓缩的概念和关键词，第二步就 是对这些关键词进行解释。

3.帮助理解的扩展。提供帮助理解的扩展信息，例如客户是谁、生意模式、市场空间、关键数据、核心优势等。

举个例子：

价值传播火箭的第二级是构建核心驱动力，即企业未来发展的因果关系。

价值是面向未来的，而未来尚未到来，人们只能从过去及现有的经营成果和成果获得的过程中提炼出驱动企业发展的核心能力。

业绩是果，驱动力是因。企业过去的经营成果是公共信息，而驱动企业发展获得这些成果的动因，则见仁见智。

我们举个例子：

美的在2012年完成了集权的老板到分权的职业经理人的治理结构转变，管理层低调务实、勇于创新，形成了包容并蓄的企业文化，业务多元化成功，从空调到小家电，再到机器人，相当于再造了两个美的。

反观格力，同样是在2012年，由职业经理人逆流转变为集权治理结构，业务多元化频频踩坑，手机和新能源装备制造均无起色。

格力的业绩乏善可陈，仍然只有空调一条业务线。所以从2022年改制10年的结果看，美的各方面全面领先格力。

请注意，上述是一种观点，用来解释美的和格力 2012—2022 年的起伏。

这种观点从领导人和公司治理的角度解释了格力和美的不同发展情况的因果关系，你可以同意，也可以不同意，但这是驱动力和因果关系的阐释。

如果你相信这种观点，自然会带着这种观点望向未来。

价值传播的任务就是将我们对企业核心驱动力的理解即业务发展的因果关系提炼出来，传递给对方，让他们戴上我们设计的“玫瑰色眼镜”，望向我们企业的未来。

这里面有个问题。企业发展历程在人们做出选择后也是既定的，无法采用不同经营决策和行为的对照组实验来确证这种因果关系。

我们只有客观的、可观察的、时间在后的结果和时间在前的企业行为。在这种因果关系的构建中，不可避免地会存在我们自己的主观成分。

什么是真实与虚假的界限？我的经验是，你自己相信的因果关系就是真实的。只要做到这一点，你在传播中的情感就是真实的，也比较令人信服。

1.商业故事的因果叙事

构建因果关系，就是构建一种说明来阐释企业发展的核心驱动力，解释过去的成功或者失败，展望企业未来，帮助人们理解企业价值。

因果叙事的核心，是回答“保安三问”：是谁？从哪里来？到哪里去？即通过分析企业现在的模样是怎样形成的，预测未来企业将往何处去，会怎样。

为了解释企业的过去并预测未来，关键是掌握企业发展的内在因果关系。一般来说，可以从以下4个角度切入，进行分析：

1）环境。指的是企业所处的宏观环境，可以从政治、经济、社会、技术4 个角度切入，判断企业在宏观环境中是顺风还是逆风。

2）行业。主要是企业所处细分行业的情况，包括行业空间、竞争格局、行业位置、行业演变和周期等。其中竞争格局是行业分析的核心，不同行业的竞争格局千差万别。

3）生意。也就是商业模型，通俗讲就是企业怎样赚钱。从客户角度分析，就是回答客户是谁。

迈克尔·戴尔指出：“讲述公司故事最好的方式是从讲述客户的故事入手。客户想要实现什么？他们面临的挑战是什么？他们面临哪些新出现的和未解决的挑战？理解这些新出现的和未解决的挑战是我们作为一家公司努力取得成功的核心。”

其他分析角度还包括：客户类型、竞争策略、是否具有竞争壁垒、在产业链中的位置和关系、企业生命周期或产品周期、企业“护城河”、投入产出驱动要素等。

4）人。企业由人组成，人的因素也是企业发展的核心驱动力。对人的分析主要有企业家精神、公司治理和企业文化三个层次。

以上是分析的切入点。而分析结论则是我们要回答的问题，这些问题我们在开始分析之前就要牢记心中。

如果只有一个问题，建议以这个问题为主：“这家公司是怎样赚钱的？”其他问题都可以围绕这个问题展开。通常我的问题清单如下：

1. 顺风还是逆风（了解企业身处的宏观环境）？

2. 空间有多大（了解企业未来发展的天花板）？

3. 竞争格局好不好（了解行业竞争的玩法）？

4. 靠什么赚钱（了解生意模式和企业生存发展的核心驱动力）？

5. 有什么优势（与同行相比，企业优势在哪里）？

6. 管理层行不行（公司治理、企业文化有没有问题）？

7. 风险在哪里（会不会暴雷？会发生何种不利变化？未来有可能达不到预期 的薄弱环节在哪里）？

8. 未来会怎样（对未来做出预测）？

我的个人经验是把上述8个问题用文字写下来，自己读一读觉着清楚了，讲给朋友听时也能说明白，通常在现有信息环境和能力下，你的分析就已经到位了。

2.商业故事中的因果关系

我非常喜欢的一位商学院S教授对因果关系有这样一个精辟的评价：“是否理解因果关系是人生的关键。不懂因果关系，被忽悠；懂因果关系，抵抗操纵；很懂因果关系，建立个人品牌。”

S教授是大数据方面的专家，很年轻就在美国一所大学取得终身教职，还在很多知名互联网大公司做过数据科学家。

他根据自身经验推出了他的因果关系公式：Y0+Δy=Y1

Y0是原始状态，经过一段时间，达到现在的状态Y1；

Δy指的是对这件事情施加的外部影响。

如果Y0经过一段时间自然变成Y1，就没有Δy的事了。只有当Δy存在的情况下才有Y1，才能说Δy与Y1存在因果关系。

在企业价值传播的场景中，我们说的企业核心驱动力，即企业发展的因果关系，就是S教授因果关系公式中的Δy。

因果关系还有另外一个公式：运气+实力=成功。

这个公式中，运气是外部不可控因素，实力是你的努力可以影响的因素。在商业领域中，企业核心驱动力即企业发展的因果关系一定是实力，即Δy的部分。

但是实力或者说Δy通常难以辨识。它们与运气、与随着时间推移自然发生的事情混在一起。我们可以客观观察到的是从Y0到Y1的过程，以及企业成败的结果。

同时，我们还观察到了企业采取的行动Δy。问题是，Δy或是实力，有没有在Y0到Y1的过程中实际发挥作用？

如果发挥了作用，则因果关系成立。如果不需要Δy，Y0也能变化为Y1，说明Δy并不是原因，而仅仅是“安慰剂”。

我曾经研究过一家企业。它属于行业老大，比行业内第二梯队的企业规模大很多，业绩高速增长；宏观上是顺风，生意模式有海外大企业的成功先例，老板和管理团队都很优秀，还有国内知名投资机构的加持。

从逻辑来看，企业业绩理应高速成长，未来业务继续高速增长的推断可以成立。

后来我去这家公司调研，董事长向我谈到他对行业格局和竞争演变的理解时，我突然意识到，我原来分析的企业核心驱动力虽没有错误，但那仅仅是过去若干年里企业高速增长的必要条件。

过去若干年里，由于我国新能源行业高速成长，诞生了巨大的机会，这种机 遇和这家企业的核心驱动力相加，构成了企业业绩高速成长的充分条件。

换句话说，企业是好企业，但是过去几年的超速增长是由历史机遇带来的。所以对未来，我们不能简单地根据趋势外推，因为这种历史机遇不可重复。

基于现实世界的复杂性，我们要分清楚，我们找的因果关系是现实中的因果关系，还是心中的因果关系。

在企业价值传播中，我们谈到的企业内在的因果关系即企业发展的核心动力，很大程度上并不是企业客观的因果关系，因为这种因果关系难以用科学方法识别。

从这个角度来说，这里的因果关系是我们心中的因果关系，是我们对客观因果关系的一种认识。

三、回到现场

“回到现场”实际就是在传播中充分利用情景技巧来提升传播效果。

赵金星老师建构的讲故事的“黄金三角”——画面感、节奏感、代入感，最终让受众领悟到那个具体场景的“那一刻”（简称“三感一刻”）。

即我们能和讲述人一起回到现场，感同身受。

举个例子，我们上学的时候都学过鲁迅的《故乡》，其中经典的闰土刺猹的画面，就是“那一刻”。

鲁迅说起有一个家里以前的雇工闰土要来看他，这时候，我的脑里忽然闪出一幅神异的图画来：

深蓝的天空中挂着一轮金黄的圆月，下面是海边的沙地，都种着一望无际的碧绿的西瓜。

其间有一个十一二岁的少年，项带银圈，手捏一柄钢叉，向一匹猹尽力的刺去，那猹却将身一扭，反从他的胯下逃走了。

这一画面，不仅主人公“我”不会忘却，鲁迅小说的无数读者都不会忘却。

“三感一刻”本质是帮助故事更有情景感的技巧组合，让听众、读者在“脑海中”回到现场。

“回到现场”有几个必备元素：

第一，视觉形式。以 PPT 为例，最好是用简洁的文字搭配图形，起到视觉冲击作用。可以遵循以下顺序：实景（物）—视频—照片—图形—表格—简洁文字—大段文字。

第二，细节。一定要描述细节，具体的细节是场景的生命， 唯有细节才能让那个你要营造的场景真实起来。

第三，对话。对话可以带出人物，也可以带出事实或背景信息，完成场景塑造。对话可以是多人的，也可以是内心独白。

在价值传播场景中，构建企业未来发展的因果关系是价值传播的核心部分。

首先，这个因果关系要能够回答企业从哪里来，为什么是现在的样子，以及核心竞争力将引领企业走向何方。

其次，将构建的因果关系提炼成精炼主题，给企业的核心价值打一个标签。按照传递时长，精炼主题可以分为不同的层次。这是我们希望传递给受众的想法。

最后，就到了价值传播的实操环节。我们首先要明确：研究、构建因果关系的顺序不是宣讲的顺序，宣讲的顺序正好与研究顺序相反。我们要先给出我们的精炼主题，随后给出支持这些想法的事实和数据。

此时我们已经有了商业故事的骨架，我们要用故事技巧将这些骨架包装起来，让其具有好故事的特征。

基本技巧是在陈述事实和数据之后，讲一个事实和数据背后的故事。事实和数据反映了前后两个状态，而故事则将前因与后果用因果关系联系起来。

这个故事讲得好不好，取决于很多因素，最关键的是让听众在脑海中形成一个场景，让他们和你一起回到那一刻，回到现场。

在商业故事中，我们构建了因果关系作为企业核心驱动力，由于现实世界的复杂性，这个因果关系是一种认知。

所以我们在用故事包装这些因果关系的时候需要特别留意，不要让人产生认知紧张。

用好商业故事的三级火箭模型——精炼主题、构建核心驱动力（因果关系）和回到现场。

只要按照这三级来装配，你的商业故事一定能达到清晰、好奇、共鸣和可信的效果。

来源：笔记侠