摘要：同样开奶茶店、做直播，为啥蜜雪冰城单杯净赚1-2元，奈雪却每杯倒贴1元？东方甄选能突破行业天花板，不少同行却困在低估值里？

文 | 金锐点

编辑 | 金锐点

同样开奶茶店、做直播，为啥蜜雪冰城单杯净赚1-2元，奈雪却每杯倒贴1元？东方甄选能突破行业天花板，不少同行却困在低估值里？

商业赚钱的关键从不是努力，而是藏在三个核心问题里，这三个问题能帮你看穿生意本质，分清谁靠运气、谁靠模式长久盈利，它们到底是什么？又该怎么用？

巴菲特从没直接提过商业模式，但他一辈子认准的投资逻辑，护城河和可持续自由现金流，其实就是对好生意的终极判断。

在他最风光的1977到1997年，那些不用大额再投资、靠高毛利和品牌忠诚度就能自然增长的企业，就像有了坚不可摧的堡垒。

可放到现在的A股市场，这套逻辑却频频失灵，曾经的护城河在激烈竞争中变得一戳就破。

中国商业环境的特殊性，正在彻底改写赚钱规则。首先是竞争惨烈到超出想象，对手常常宁可自己亏得底朝天，也要把你挤出市场，拼的不是长期盈利，而是能不能活下去。

其次是市场变化快得让人跟不上，监管政策调整、跨行业的冲击成了常态，竞争对手早就不只是同行，更关键的是，消费者的忠诚度越来越脆弱，品牌很难再靠一个优势就把用户留住。

在这样的大环境下，照搬巴菲特的老经验就像刻舟求剑。

我们得回到商业的根本，用三个核心问题重新判断商业模式：企业的核心资源与关键业务到底是什么？公司怎么获取、使用又保护好这些核心资源？如何让生产运营的效率更高？

这三个问题看着简单，却能戳穿复杂的商业表象，直奔盈利核心，不管是奶茶行业的冰火两重天，还是直播电商的模式革新，答案都在里面。

现制茶饮赛道的两极分化，最能说明商业模式的重要性。蜜雪冰城一杯6-8元的奶茶，品牌方能净赚1-2元；奈雪的茶上半年营收21亿，却亏了1.1亿，折算下来每杯20元的饮品，品牌方要倒贴1元。

同样是卖奶茶，盈利差距为啥这么大？答案正好藏在对那三个核心问题的不同回应里。

对于奈雪的茶来说，它的核心资源就是直营门店，关键业务也都围绕门店运营展开，从选地址、搞装修，到做服务、搭产品组合，全由品牌自己把控。

但现制茶饮的下游天生就是分散服务模式，房租和人工是绕不开的刚性成本，既没法靠集中采购降低成本，也难控制分散门店的管理难度。

这种模式其实是复制了星巴克的思路，却没考虑到中美商业环境的差异：连星巴克在中国都难扛住瑞幸的冲击，跟着学的奈雪，自然逃不掉持续亏损的命运。

而蜜雪冰城和古茗的加盟模式，从根上就重构了核心资源和业务，它们的核心资源不是门店，而是海量加盟商；关键业务也不是卖奶茶，而是给加盟商提供原材料供应和运营服务。

蜜雪冰城的招股书里写得很明白，公司收入主要来自向加盟商销售食材、包装、设备，再加上加盟管理服务，这正是对如何获取、使用核心资源的精准回答。

中国市场从来都不缺潜在加盟商：有人开了十几年店，积累了些资本，想稳妥扩张；有人手里有闲钱，却没找到好的投资方向，又吃不了独立开店的苦。

蜜雪冰城挑加盟商很有针对性，优先选有开店经验、能吃苦耐劳、懂点基础管理，但没能力打造品牌、抗风险能力弱的创业者。

这类人群既能快速上手经营，对品牌也有很强的依赖度，刚好契合加盟模式的需求。

至于如何提升效率，蜜雪冰城和古茗给出了不同答案。蜜雪冰城靠的是规模效应压低成本，它靠着海量门店形成巨大的采购规模，直接在上游原材料产地建厂生产。

不仅降低了采购成本和运输损耗，还能掌控核心食材的品质，最终形成低价吸引客流、规模扩大、成本再降低的闭环。

古茗则靠供应链效率突围，它的开店策略是区域加密，坚持供应链覆盖到哪里，门店才开到哪里的稳健思路。

古茗是头部茶饮品牌里，唯一能给低线城市门店做到两日一配鲜果和鲜奶的企业，97%的门店都能享受这份服务。

它自己有22个仓库和362辆冷链车，鲜果损耗率能低到10%，仓配成本还不到总GMV的1%。

虽然古茗做不到蜜雪冰城那样的低成本，但高效的供应链确实帮加盟商赚到了钱，全程冷链能保证食材的新鲜度和口感一致，在下沉市场大规模用真鲜果、真鲜奶，也形成了差异化优势。

如果说奶茶业的分化是选对模式的结果，那直播电商的迭代，就证明了商业模式得跟着环境进化。

东方甄选从知识直播爆红，到转型线上山姆，核心逻辑的转变，正是对那三个核心问题的持续优化。

直播电商刚兴起时，主要有两种模式。一种是品牌自播，核心资源是流量，业务重点就是找流量、做销售转化，但新流量全被平台攥在手里。

2023年8月，东方甄选试着在淘宝直播，抖音直接掐断了它的流量，导致GMV一下子跌了70%。另一种是头部主播主导的MCN模式，核心资源就是主播本人，业务围绕选品和粉丝维护展开。

但粉丝的忠诚度只针对主播，董宇辉的丈母娘粉丝对东方甄选这个品牌没半点归属感，反而成了公司的负资产。

这两种模式的致命问题，都是过度依赖外部资源或单个个体，不符合好商业模式自组织的本质。

俞敏洪的厉害之处，就在于从董宇辉的成功里，看到了农产品+文化+原产地的巨大潜力，果断跳出依赖陷阱，转向了第三种模式，供应链直播。

2022年下半年，东方甄选一边试水自营产品，一边推进去董化，把核心资源转向自建供应链和自有渠道，关键业务也聚焦到给会员提供高性价比的自营品上。

这个转型不是一步到位的：2023年6月，为了摆脱对平台的依赖，东方甄选就算冒着抖音账号被封3天的风险，也要把流量导到自家App。

2023年底小作文事件爆发，董宇辉出走后，东方甄选更是破釜沉舟，加速推进自建供应链+自营品+自有渠道的闭环，还借鉴了山姆的会员制和爆款战略。

转型的效果已经反映在25财年的财报里：自营产品的GMV占比达到43.8%，营收占总营收的80%，毛利率提升到32.0%，比去年同期增长了6.1个百分点。

但这套模式能不能长久走下去，还得看后两个核心问题的答案。在如何获取、保护核心资源上，抖音目前还贡献着70%左右的GMV，自有渠道能不能真正独立。

所以俞敏洪现在最紧急的，不只是找一个比孙东旭更懂零售管理的人，更要搭建一套适配这种创新商业模式的管理体系，包括供应链管理、直播渠道运营、会员体系维护，还有组织架构和业务流程的重建。

从奶茶业的模式分化，到直播电商的迭代升级，我们能清楚地看到：好的商业模式从来不是天生完美的标准答案，也不是巴菲特说的护城河自由现金流那种静态定义。

而是在激烈甚至残酷的商业竞争中，慢慢熬出来的生存方案。它不仅要精准回应那三个核心问题，还得有动态进化的能力。

商业世界的残酷就在于，没有永远管用的模式，只有永远在变的环境。巴菲特的经验现在在中国失灵，核心就是环境变了；东方甄选能获得更高的估值，就是因为它突破了传统直播电商的局限。

那些能穿越行业周期的企业，从来都不是靠运气，而是靠对商业本质的深刻理解。

它们明白，所谓的赚钱密码，其实就是把核心资源做扎实，把运营效率提上去，把生存能力练到位。

在激烈的商业竞争中，那些没能打垮你的困难，最终都会成就你，这就是商业模式的终极意义。

来源：沧海旅行家一点号