摘要：提起娃哈哈，80后90后能想起AD钙奶的香甜，70后记得营养快线的风靡，老一辈念着纯净水的清爽。这个从杭州校办工厂起家的国民品牌，曾创下年营收超700亿的神话，宗庆后用一辈子心血，把它打造成中国饮料行业的“航空母舰”。可谁能想到，老宗总离世还不到两年，这艘航母

提起娃哈哈，80后90后能想起AD钙奶的香甜，70后记得营养快线的风靡，老一辈念着纯净水的清爽。这个从杭州校办工厂起家的国民品牌，曾创下年营收超700亿的神话，宗庆后用一辈子心血，把它打造成中国饮料行业的“航空母舰”。可谁能想到，老宗总离世还不到两年，这艘航母就陷入搁浅危机：商标权争夺白热化，工厂关停与代工并行，股权纠纷闹上法庭，经销商跑路、电商销量腰斩，曾经的行业标杆如今满目疮痍。

有人把锅甩给宗馥莉，说她“接不住父辈的江山”，可掰开揉碎了看，娃哈哈的乱局根本不是“接班人能力不足”那么简单。背后是四群虎视眈眈的“饿狼”，从内部蛀空、外部掣肘，一步步把这个国民品牌拖入泥潭。它们有的披着亲情外衣，有的顶着股东光环，有的握着元老资历，有的靠着渠道优势，看似各有所图，实则都在瓜分娃哈哈的根基。今天就摆事实、讲道理，看看这四群“饿狼”是怎么把娃哈哈搞得不成样子的。

一、家族“内狼”：亲情当幌子，争产才是真，18亿信托冻结戳破遮羞布

中国家族企业的传承，最怕“兄弟阋墙、亲人反目”，娃哈哈没能躲过这个魔咒。宗庆后在世时，靠着个人权威维系着家族与企业的平衡，可他一走，潜藏多年的矛盾瞬间爆发，一群“亲人”变成最凶狠的“内狼”，眼里只有利益，没有品牌生死。

最引人注目的就是那场震惊商界的“非婚生子女争产案”。2025年7月，三名自称宗庆后非婚生子女的当事人——宗继昌、宗婕莉、宗继盛，突然将宗馥莉告上香港法院。他们手里拿着宗庆后的手写信件，上面明确写着“每人7亿美金，汇丰办信托，仅利息可用”，还经过了笔迹鉴定确认为真。香港高等法院很快裁定，冻结汇丰银行账户内18亿美元资产，认定这些钱属于信托财产，受益人为这三名子女。更让局面混乱的是，宗庆后原计划设立21亿美元的信托，实际到账只有18亿，而宗馥莉曾从账户中转出110万美元用于东南亚业务，被法院认定为违规操作，需要赔偿本金及利息。

这边香港的官司还没了结，杭州法院又受理了遗产归属案。宗庆后2020年立的遗嘱里，指定宗馥莉为境内资产继承人，但问题出在遗嘱见证人——全是娃哈哈的高管，这让遗嘱的法律效力打了折扣。如果这份遗嘱被推翻，按照法律规定，遗产可能要由四名子女平分，宗馥莉手里29.4%的娃哈哈集团股权会被大幅稀释，到时候她能不能保住对公司的控制权都是未知数。

更值得玩味的是，这三名非婚生子女的背后，还牵扯出娃哈哈的元老杜建英。资料显示，杜建英1991年就加入娃哈哈，曾任总经理办公室主任，2008年后通过境外公司控制了多家娃哈哈关联企业，被指是其中两名子女的生母。宗馥莉接班后，自然要对杜建英派系进行清洗：2025年6月到9月，至少10家原“娃哈哈”系公司更名为“宏胜”系，核心高管全换成宗馥莉的人；15家与杜建英及其子女关联的工厂被关停，订单要么转移到宗馥莉控制的宏胜集团，要么外包给今麦郎代工，一年下来今麦郎给娃哈哈代工了5000万箱纯净水。

这场家族内斗，受伤最深的是娃哈哈本身。企业传承最需要的是稳定，可现在连创始人的遗产归属都没定，股权结构随时可能变动，经销商不敢大胆打款，合作伙伴不敢深度合作，消费者也开始怀疑品牌的稳定性。有区域代理商直言：“现在进货就像赌局，不知道明天娃哈哈还属不属于宗家”。而那些忙着争产的“亲人”，没人关心AD钙奶的配方要不要升级，没人在意经销商的库存压了多少，他们眼里只有那笔巨额遗产，把宗庆后一辈子的心血当成了分赃的蛋糕。

除了非婚生子女的争产，亲叔叔宗泽后的公开拆台也让局面雪上加霜。宗泽后曾在朋友圈怒斥宗馥莉“胸怀不够大”“不够厚道”，说她的改革会毁了娃哈哈。可明眼人都看得出来，宗馥莉关闭不盈利的分厂、整合低效经销商，都是为了让企业活下去，而宗泽后自己却推出“娃小智”品牌，拿着和娃哈哈几乎一样的配方低价销售，明目张胆分流客户和经销商。这种“一边骂着改革，一边抢着利益”的操作，哪里有半点亲人的样子，分明是趁火打劫的“饿狼”。

家族企业的核心竞争力之一，就是“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的凝聚力。可娃哈哈的这些“家族内狼”，把亲情当成幌子，把利益当成终极目标，用诉讼、拆台、分流资源的方式，一点点瓦解着企业的根基。这场内斗没有赢家，只有被消耗的娃哈哈，和逐渐失去耐心的市场。

二、股权“恶狼”：国资掣肘+职工股纠纷，29.4%股权难掌话语权

如果说家族内斗是“后院起火”，那股权结构里的“恶狼”，就是卡在娃哈哈脖子上的枷锁。宗庆后当年为了应对“达娃之争”，设计了“国资46%+宗馥莉29.4%+职工持股会24.6%”的股权结构，本想形成制衡，可没想到多年后，这套结构成了宗馥莉改革的最大障碍，国资股东和职工持股会的纠纷，让她空有董事长头衔，却难掌实权。

国资股东的掣肘，最典型的就是商标权之争。“娃哈哈”387件商标是品牌最核心的无形资产，估值接近900亿人民币。宗馥莉想把这些商标转移到自己控股的杭州娃哈哈食品公司，方便统一管理和品牌升级，可这个提议被持股46%的国资股东——杭州上城区文旅商贸集团直接否决，理由是“涉嫌利用职务便利输送利益”。娃哈哈官方解释说，这是为了完成1992年就该完成的商标出资义务，当年因为和外资的纠纷没办成，现在是“历史补课”，但国资股东根本不买账 。

更让人无奈的是，按照现行股权架构，“娃哈哈”商标的使用必须获得全体股东一致同意，否则任何一方都无权使用 。这意味着宗馥莉想做任何品牌相关的决策，都得看国资股东的脸色。她想推出新品用娃哈哈商标，要股东同意；她想做品牌升级营销，要股东同意；她想授权子公司使用商标，还要股东同意。而国资股东的逻辑是“求稳不求变”，害怕改革带来的风险，宁愿守着老摊子，也不愿支持可能让企业焕发新生的变革。

国资股东不仅不支持改革，还想“坐地起价”。有消息称，国资股东曾提出让娃哈哈集团收购其46%的股权，但双方在价格上谈不拢，谈判最终破裂。更让人费解的是，作为持股46%的第一大股东，国资股东竟然十年没从娃哈哈获得分红，这背后是否存在利润转移、利益输送的问题，引发了广泛猜测。杭州市政府甚至成立了专班，排查商标转移、资产掏空的嫌疑，而这种调查又进一步加剧了企业的经营风险，让娃哈哈陷入“越查越乱，越乱越难发展”的恶性循环。

如果说国资股东是“明面上的掣肘”，那职工持股会的纠纷就是“暗地里的炸弹”。2018年，宗庆后主导了职工股回购，员工股以3倍价格被职工持股会全部回购，转为“干股”——不持有股份，但可以继续享受分红。当时没人提出异议，可宗庆后一去世，部分退休及离职员工就突然起诉，说当年的回购价格不合理，要求赔偿。这场官司由杭州上城区法院审理，而案件结果直 接关系到24.6%的职工持股会股权归属 。

宗馥莉这边急着推进改革，那边职工股纠纷迟迟没有定论。为了催促法院审理，娃哈哈法务部门甚至做出了一个罕见的举动：向最高人民法院、最高人民检察院等多部门投诉举报杭州上城区法院，控诉其“进展缓慢”“送达违规” 。可就算如此，官司还是没个结果，这24.6%的股权就像悬在头顶的达摩克利斯之剑，让宗馥莉无法完全掌控公司。

一边是持股46%的国资股东处处掣肘，一边是24.6%的职工股股权纠纷不断，宗馥莉手里的29.4%股权，在三方制衡中显得格外无力。她想推进的改革，要么被国资股东否决，要么因为股权纠纷难以落地；她想整合的资源，要么因为股东反对无法调动，要么因为官司缠身不敢动。这种股权结构下，娃哈哈就像一辆被三个司机同时操控的汽车，一个想往左，一个想往右，一个想刹车，最终只能在原地打转，眼睁睁看着竞争对手超车。

更讽刺的是，职工股纠纷的本质，是部分员工的“短视”。他们只看到了当年回购价格的“吃亏”，却没意识到，如果娃哈哈倒了，别说分红，就连曾经的工作都没了。他们跟着宗庆后享受了企业发展的红利，可在企业需要改革转型的时候，却选择用诉讼的方式拖后腿，把“家文化”抛到脑后，变成了只在乎眼前利益的“逐利狼”。

股权结构本应是企业发展的“基石”，可娃哈哈的股权“恶狼”，却把基石变成了“绊脚石”。国资股东的保守掣肘、离职员工的诉讼维权，让宗馥莉空有改革的决心，却没有足够的话语权，只能在股权博弈中消耗精力，眼睁睁看着企业错失发展机遇。

三、体系“群狼”：老臣抱团+渠道僵化，三十年联销体成“负资产”

娃哈哈能走到今天，离不开两套核心体系：一是跟着宗庆后打天下的“老臣团队”，二是支撑起销售网络的“联销体”经销商体系。可三十年过去，这两套曾经的“功臣体系”，却变成了阻碍企业发展的“体系群狼”，老臣抱团抵触改革，经销商僵化躺平，把娃哈哈的优势变成了劣势。

先说说老臣团队的问题。宗庆后在世时，对老臣格外宽厚，搞“干股分红”，就算回购了股权，也一直保留着员工的分红权；逢年过节发红包，还办免费幼儿园，把员工当家人看待。可这种“家文化”时间久了，就滋生了“惰性”。有些老员工占着关键岗位不作为，拿着高薪和分红，却不做实事；有些高管思想僵化，还停留在“靠AD钙奶、营养快线就能躺赢”的年代，拒绝接受新的市场趋势。

宗馥莉接班后，想打破这种“大锅饭”，推行“能者上庸者下”的人事调整，撤裁冗余部门，提拔年轻管理者，结果遭到了老臣们的集体抵制。他们不仅在内部煽风点火，说宗馥莉“冷血无情”“不懂感恩”，还带头煽动员工起诉公司。一千多名员工联名起诉，说2018年的股权回购价格不合理，要求赔偿。这些老臣忘了，是娃哈哈给了他们几十年的安稳生活，可在企业需要变革的时候，他们不想着如何帮助企业渡过难关，反而因为自己的利益受损，就站到了企业的对立面。

更过分的是，有些老臣还倒向了杜建英阵营，和宗馥莉对着干。宗馥莉想调整生产流程，他们就故意拖延；宗馥莉想推广新品，他们就暗中阻挠；宗馥莉想整合资源，他们就把核心信息藏着掖着。这些人拿着娃哈哈的工资，却做着损害娃哈哈利益的事，把“老臣”的身份当成了“挡箭牌”，把“家文化”变成了“护短文化”，彻底沦为阻碍企业发展的“绊脚石狼”。

除了老臣抱团，经销商体系的僵化更是让娃哈哈的市场竞争力大打折扣。娃哈哈的“联销体”模式，曾是行业标杆——6000多个经销商遍布全国，形成了“农村包围城市”的销售网络，支撑起了百亿规模的营收。可三十年过去了，这套模式早就跟不上时代了。现在的消费者喜欢健康化、个性化的饮品，元气森林的气泡水、农夫山泉的无糖茶卖得风生水起，可娃哈哈的经销商还在靠AD钙奶、营养快线这些老产品躺平。

这些经销商里，不乏一些“躺平派”：新品推不动，他们就说“消费者不认”；货架被竞品占了，他们就说“没办法”；宗馥莉想搞末位淘汰，精简经销商数量，他们就联合起来抵制。2025年9月，宗馥莉催促经销商打款，可直到10月17日，50多个市场里只有沪苏市场一家完成了任务。更有甚者，有些经销商一边拿着娃哈哈的授权，一边偷偷卖竞品，把娃哈哈的渠道资源当成了自己的“摇钱树”，根本不管娃哈哈的品牌死活。

宗馥莉想打破这种僵局，推出新品牌“娃小宗”，想绕开阻力开辟新路，可经销商根本不买账 。消费者认了几十年的“娃哈哈”，突然换了新招牌，经销商不敢冒险铺货；而那些老经销商，因为不满宗馥莉的渠道改革，故意不配合“娃小宗”的推广，导致新品上市后雷声大雨点小，没能达到预期效果。

更严重的是，渠道体系的混乱已经引发了市场信任崩塌。电商日销量从1.2万单暴跌到5000单，跌幅超过50%；直播合作商从两百多人锐减到七十多个，减少了60%；农夫山泉等竞争对手趁机争夺渠道，不少省级代理流失，让娃哈哈的销售网络出现了“断层”。这些经销商曾经是娃哈哈最亲密的战友，可现在却变成了“躺平狼”，只想着吃老本，不想着谋发展，眼睁睁看着市场被竞争对手抢走。

老臣团队的“抱团抵触”和经销商体系的“僵化躺平”，共同构成了娃哈哈的“体系群狼”。他们曾经是企业发展的功臣，可在市场环境变化、企业需要转型的时候，却因为自身利益或思想僵化，变成了阻碍改革的力量。三十年的体系优势，最终变成了“负资产”，让娃哈哈在存量竞争时代，一步步失去了竞争力。

四、市场“饿狼”：竞品围剿+自身内耗，国民品牌扛不住双重夹击

如果说内部的“狼群”是让娃哈哈“内伤严重”，那市场上的“饿狼”就是让娃哈哈“外患不断”。现在的饮料市场早就不是娃哈哈一家独大的年代，新消费品牌、跨界巨头、国际品牌轮番围剿，而娃哈哈因为内部内耗，根本没精力应对外部竞争，只能眼睁睁看着市场份额被一点点蚕食。

先看看现在的市场竞争有多激烈。Z世代成为消费主力后，健康化、个性化、场景化的需求崛起，气泡水、低糖茶、植物基饮品成为新风口。元气森林靠着“0糖0卡0脂”的概念，短短几年就抢占了年轻消费者市场；农夫山泉不仅坐稳了瓶装水第一的宝座，还在茶饮料、果汁饮料赛道多点开花；康师傅、统一不断迭代产品，巩固自己的渠道优势；可口可乐、百事可乐则靠着强大的品牌力和营销能力，始终占据市场一席之地。

而娃哈哈呢？还在依赖AD钙奶、营养快线这些老产品。虽然也推出过一些新品，但要么因为渠道推广不力，要么因为配方不符合市场需求，始终没能成为爆款。数据显示，娃哈哈的市场份额从2010年的18%降到了2023年的不足10%，2022年净利润同比下滑15%，部分区域市场甚至出现“增收不增利”的情况。不是消费者不爱娃哈哈了，而是娃哈哈的产品更新速度，赶不上消费者需求的变化；娃哈哈的市场反应速度，赶不上竞争对手的迭代速度。

更要命的是，娃哈哈的内部内耗，让它错过了最好的转型时机。别的品牌在投入巨资搞研发、做营销、优化渠道的时候，娃哈哈在忙着处理家族争产、股权纠纷、老臣抵触；别的品牌在根据市场数据快速调整产品策略的时候，娃哈哈在为商标权转让、工厂关停、经销商抵制而头疼。等娃哈哈终于想起来要搞新品研发的时候，发现市场已经被竞争对手占满了；等它想优化渠道的时候，发现经销商已经流失了不少。

市场“饿狼”的围剿，不仅体现在产品竞争上，还体现在资源争夺上。饮料行业的核心资源是什么？是优质的供应链、高效的渠道、年轻的消费者。农夫山泉为了保证水质，在全国布局了多个水源地；元气森林花大价钱搞研发，打造“健康饮品”的标签；康师傅靠着密集的渠道，让产品能快速触达消费者。而娃哈哈因为内部混乱，供应链整合受阻，15家工厂被关停，只能依赖代工；渠道因为经销商抵触和信任危机，动销率大幅下降；品牌形象因为各种负面新闻，在年轻消费者心中的影响力越来越弱。

更让人心疼的是，娃哈哈的一些操作，还在主动给竞争对手“送人头”。比如，宗馥莉一边关停自有工厂，一边让今麦郎代工，结果引发了消费者的质疑：“为什么娃哈哈的产品要让竞争对手代工？”“代工的产品质量有保障吗？”而代工产品的售价，竟然还高于今麦郎的同类产品，这让消费者更加不买账 。这种“既丢了产能，又丢了口碑”的操作，让竞争对手趁机宣传自己的“自主生产”“性价比高”，进一步抢占了市场份额。

市场竞争本来就是“弱肉强食”，你不进步，就会被淘汰。娃哈哈的市场“饿狼”们，不会因为它是国民品牌就手下留情；消费者也不会因为怀旧，就一直为跟不上时代的产品买单。当娃哈哈把精力都放在内部内耗上的时候，就已经注定要在外部竞争中处于劣势。

五、讨论：娃哈哈的乱局，到底是谁的错？国民品牌该如何破局？

娃哈哈的乱局，不是某一个人的错，而是多重因素叠加的结果。有人说宗馥莉“能力不足”，接不住父辈的江山；有人说家族成员“太贪婪”，把企业当成了分赃的工具；有人说国资股东“太保守”，阻碍了企业的发展；有人说老臣和经销商“太短视”，不想着变革创新。可如果把所有责任都推给某一方，显然不够客观。

宗馥莉的改革，初衷是好的。她看到了娃哈哈产品老化、渠道僵化、人员老化的问题，想通过“关停低效工厂、整合渠道、提拔年轻人”的方式，让企业焕发新生。可她的问题在于，改革的节奏太快，手段太激进，没有充分考虑到历史遗留问题和各方利益诉求。比如，在处理老臣问题上，没有做好安抚工作，直接清退导致矛盾激化；在整合渠道时，没有和经销商充分沟通，导致抵制情绪蔓延；在商标权转让和工厂关停上，没有平衡好各方股东的利益，引发了股权纠纷。

家族成员的贪婪，无疑是乱局的导火索。如果没有非婚生子女的争产诉讼，没有亲叔叔的拆台，娃哈哈的传承会平稳很多。这些家族成员只看到了眼前的利益，却忽视了品牌的长期价值，他们的行为不仅伤害了宗馥莉，更伤害了无数员工、经销商和消费者。家族企业的传承，不仅需要财富的交接，更需要价值观的传承，可惜娃哈哈的部分家族成员，没能理解这一点。

国资股东的保守和掣肘，也有一定的责任。作为第一大股东，国资股东应该在“稳定”和“发展”之间找到平衡，而不是一味地求稳怕乱。娃哈哈确实需要改革，这是市场的共识，国资股东应该支持宗馥莉的合理改革，而不是因为担心风险就处处否决。同时，十年未分红的问题也需要正视，这背后是否存在利益输送、利润转移的情况，需要给出明确的说法，而不是让猜疑蔓延。

老臣和经销商的短视，同样加剧了乱局。老臣们应该明白，企业不改革就会被淘汰，自己的利益最终也会受损；经销商们应该清楚，只有品牌发展好了，自己才能赚到钱。一味地抵触改革、躺平摆烂，最终只会被市场抛弃。

那么，娃哈哈该如何破局？作为国民品牌，它的倒下不仅是一个企业的损失，更是一代人的遗憾。要想走出乱局，首先要解决内部矛盾：家族争产案需要尽快尘埃落定，股权结构需要明确，各方应该以品牌利益为重，放下个人恩怨；宗馥莉需要调整改革策略，放慢节奏，做好利益平衡，安抚老员工和经销商的情绪，凝聚内部共识。

其次，要聚焦外部市场。娃哈哈需要重新审视消费者需求，加大研发投入，推出符合时代潮流的新品；要优化供应链，要么重启自有工厂，要么选择靠谱的代工伙伴，保证产品质量；要重建渠道信任，和经销商达成共赢协议，提升动销率；要做好品牌营销，既要唤醒老消费者的怀旧情怀，也要吸引年轻消费者的关注。

最后，要建立现代化的企业管理制度。家族企业的传承，不能只靠个人权威，更要靠制度保障。娃哈哈需要打破“家族式管理”的弊端，引入职业经理人，建立科学的决策机制、激励机制和监督机制，让企业在规范化的轨道上发展，避免再出现“人亡政息”“内斗不止”的情况。

娃哈哈的乱局，给所有家族企业敲响了警钟：传承不是简单的财富交接，而是责任、文化和制度的延续；发展不是一味的扩张，而是要在稳定中求变，在变革中求稳。希望娃哈哈能尽快走出内耗，摆脱“狼群”的纠缠，让AD钙奶的香甜继续陪伴下一代人，让国民品牌的光芒重新绽放。

说到底，市场不相信眼泪，消费者不看情怀，只有真正解决问题、做好产品、善待合作伙伴，企业才能长久发展。娃哈哈的路还很长，能不能破局重生，要看各方是否能放下利益之争，联手对抗真正的“敌人”——市场的竞争和时代的挑战。#娃哈哈#​

来源：白鸽