摘要：在一个小镇上有一个卖烧饼的，每卖掉一个烧饼就可以赚一块钱，这个就是大部分用户单次购买会产生的arpu。如果小镇上有 20 万的人口数量，假如有一半人会购买他的烧饼，就可以赚 10 万块钱。如果每个人平均每年会购买 10 次，也就是复购，每年就会有 100 万的

在一个小镇上有一个卖烧饼的，每卖掉一个烧饼就可以赚一块钱，这个就是大部分用户单次购买会产生的arpu。如果小镇上有 20 万的人口数量，假如有一半人会购买他的烧饼，就可以赚 10 万块钱。如果每个人平均每年会购买 10 次，也就是复购，每年就会有 100 万的收入，也叫市场价值，消费的用户量乘以单个用户的 arpu 值，再乘以购买的次数，就知道这块蛋糕有多大了。

但是这块蛋糕只有你一个人吃吗？不会，天下哪有这样的好事。如果发现这个剩余赚钱，就会有很多人加入到这场竞争中，这个世界上的资源其实本身就是有限的，竞争无处不在。赚钱找女朋友是不是也是这样？如果有多家卖烧饼的，这块蛋糕就会被分割成多块，这个就是竞争形式。在竞争的过程中，用户通常会选择他们心目中认为最好使的那一家，当然也会考虑到价格距离是否合适的相关的一些因素，能不能做出大多数人喜欢的烧饼，这个就取决于你对于用户口味喜好观众演出的了解，也就是用户需求，而非你个人的口味和喜好。

我们前面讲到用户要的永远是最重要，需要比竞争对手做得更好，了解你的竞争对手是必经之路。中国有句古话叫做知己知彼，百战百胜。如果你看到别人卖烧饼赚了很多钱，你也想去卖烧饼。作为一个市场新加入者，在技术市场之前要不要了解一下这个市场一共有多少家？卖烧饼能赚钱吗？还是只有少数人赚钱？看看他们是如何制作手柄的，加工工艺是什么样子的，有多少种口味，定价是多少？看看他们是如何帮助用几个需求的，最好的几家是谁？他们一天能挣多少钱？为什么有的商品有卖得好，有的就不好？同时还要想想你要怎么做？你怎么才能做得比他们更好？这就是早期的在市场需求评估阶段的竞品分析，看看这个竞争对手赚不赚钱，竞争形式是否激烈，入门门槛到高地，了解一下他们是怎么做的，做到了什么样的结果，并结合自己的资源和能力论证自己能不能赚钱，要不要进入这样一个市场。竞品又分为直接竞品、间接竞品和潜在竞品。比如其他卖烧饼的跟你就是直接的竞争关系，这个就属于直接竞品。比如旁边还有一个卖麻花的，虽然不是直接竞争，但是解决的需求是一样的，这个就是间接竞品。比如旁边还有一个卖臭豆腐的，觉得卖烧饼很赚钱，也跃跃欲试，可能就会成为你的潜在竞争对手，这个就是潜在竞品。

那么竞品分析应当怎么做呢？

其实准确的说没有统一的方法论，也没有统一的标准流程，这也是很多产品新人比较迷糊的地方，总想知道到底怎么做才是正确的。我看网上有很多关于竞品分析的文章或者课程，按照用户体验五要素的维度进行分析，其实这个只适合写手，在不知道分析维度的情况下，有一个基本的一个分析框架。竞品分析的核心是为我所用，而非为了做竞品分析而做竞品分析。在实际过程中的竞品分析根据产品所处的阶段不同要解决的问题的不同，竞品分析的维度和关注点也会不同，分析的方法和流程也不同。按照产品所处的阶段，通常会分为市场需求评估阶段、产品定位规划阶段、产品设计阶段和产品的优化迭代阶段。在市场的可行性评估阶段，我们要解决的问题是这个产品未来能不能赚钱？有没有潜力？竞品是怎么做的？做到了一个什么样的一个结果？所以这个阶段的竞品分析都是围绕着这个点进行的，同时结合用户需求分析，结合自己的资源和能力综合来评估这个产品是否可行。这个阶段竞品分析大致的流程是这样。

第一个就是收集所有的竞品，包括一些基本信息，有多少个竞品，每一个竞品的产品模式、运营情况、盈利情况、用户规模、活跃度、转化率、融资情况、公司的发展规模等等相关的一些信息。如果我们在研究过程中发现大多数的竞品运营情况都比较惨淡，用户规模、活跃度、转化率都很低，这个就是一个危险的信号。

第二个就是根据基本信息选择自己的核心竞品，也许是业内做得最好的，也许是发展最快的，也许是融资最多的，也许是跟你的想法非常相似的。

第三点就是确认分析维度，通常早期的竞品分析比较关注竞品的大方向，比如产品定位、产品模式、应用模型、运营现状一些细分，包括盈利模式转化、漏斗模型、成本结构等等这些维度可以做可行性评估，也会影响到未来产品的定位规划。

第四点就是一些重要维度，竞品之间的横向对比分析，单一维度哪个竞品做得最好。

第五点就是竞品分析的总结，优点，吸收缺点进行优化和改进。竞品分析的核心在于分析而非过程，就是每个表象背后都代表了什么。

举一个例子，我们在上面的流程中，竞品有多少个，都是什么样的人在做这个市场？如果很多从业者的能力又一般，通常会代表着这个市场的准入门槛很低，没有什么护城河，谁都可以做。如果谁都可以做，竞争对手能用那么多，那会意味着什么？一定会有价格战的发生，就意味着利润率会被压得很低地到每一单都勉强维持生存的这样一个境地。如果你做的方式跟他们一样，大概率你跟他们现在的结果是上市。如果竞品很少，有可能是市场的，找奇萌芽阶段做这个的人就很少，当然也有可能大家都觉得这个市场不可以做，是个坑，但是你自己不那么觉得，如果你发现他们都做了两三年都不赚钱，你还要做吗？最好的情景是有竞品，但不是很多市场处于萌芽阶段。竞品虽然规模不大，但是已经有部分竞品已经进入盈利阶段，证明市场是可行的，同时发展速度很快，具备市场发展的潜力。如果前期的市场给性分析觉得产品可以做产品立项，就进入产品的定位规划阶段。我们接下来要解决的问题是我们要怎么做？如何做才能赚到更多的钱？比竞品做得更好？这个阶段的竞品分析更滚入的是竞品是怎么做的？主要包含用户细分、产品定位、产品模式、业务模型、盈利模式、付费转化漏斗模型。在产品设计阶段，我们要解决的问题是我们的产品如何设计？我们的业务流程是什么样的？都有哪些功能，逻辑的细节是什么？那么呢，这个阶段的竞品分析更关注的是以上的这些内容，竞品是怎么做的？在产品优化迭代阶段，我们要解决的问题是我们的产品存在哪些问题？如何优化改进？可以通过数据分析并与竞品进行对比分析，比如竞品的付费转化率是 5% 到8%，而我们的付费转化率是 1/ 1000，差这几十倍，要不要改进？如何去改进呢？那你的竞品分析就应该认真的去研究竞品的服务转化策略、产品的卖点定价策略等等，一定要把问题找到，进而优化改进，把产品的服务转化率提升上来，一定要根据工作的目标。

你为什么要做竞品分析？你要解决什么问题？根据你问题的不同，你的分析维度和分析方式可能是完全不同的。

通过竞品分析你把问题解决了，这个就是有意义的竞品分析，而不是机械地把竞品分析和动作做一遍。问题没有解决，你所有做的都是无用功。再举一个例子，比如我们要设一套用户分级等级价奖励机制，用来激励用户，提升产品的活跃度和内容质量。那你的竞品分析就应该去研究竞品相关的产品技术和策略，然后改进自己的产品，最后通过这套机制，你的产品的用户粘性、活跃度、内容质量都提升上来了，这才算是有效。再比如老板岁数大了，眼神不太好，总觉得呢我们的产品的字体太小，看着累眼睛，这个时候你要做的就是沿着所有的竞品分析他们的字体和字号大小，然后写一个报告，告诉老板我们的竞品都是采用跟我们相同的字号和字体，而且我们产品的目标受众都是年轻人。

最后做一个总结，产品的不同，所处阶段的不同，要解决的问题不同，竞品分析的方式自然也就不同。很多初学者会非常纠结一个问题，就是到底怎么做才算是正确的？随便做也叫竞品分析，但是你的问题解决了吗？能够根据产品的目标设定不同的竞品分析方式，最终把问题解决了，这个才是有效的竞品分析。这个也是产品经理入行比较简单，想要做好很难的其中一个原因。

如果是产品小白，依然不会做竞品分析，其实这个是正常的。这个是一个技术问题，比如产品经理零基础入门培训的市场本来就很小，小到喂不饱能引来那么多狼吗？

接下来讲些竞品策略的真实案例：

2011 年美国的团购鼻祖Groupon成功上市，市值 250 亿美金。历来以 copy to China 擅长的国内互联网引发了团购市场的一片血雨腥风，史称千团大战。这场大战，以美团、糯米拉手、窝团为首的 5000 多家团购网站都希望快速占领市场，形成了规模效应，进而大鱼吃小鱼独霸市场。一场血腥的厮杀之后，最终只有美团笑到了最后，其他家都灰飞烟灭了。起初美团无论从规模和资金上都不是最强的，只能算是第二。在这场竞争中，很多人似乎总结美团的三个竞争策略起到了关键作用。

第一个策略就是放弃激烈的一线市场，而把有限的人力、物力资源都集中投放到了二线市场，等兵强马壮之后，反过头来杀回一线城市。第二个策略就是牢牢掌握制控权，在其他竞争对手奋力展开面战、拓展合作商家数量的时候，美团却牢牢地掌握了网络营销推广的大部分资源，这个就取决于王兴当年对这个业务的理解深度。线上才是 o2o 产品的入口， c 端的用户规模才是关键。而非你线下有几千家几万家合作的商家，但是C端用户却寥寥无几，如果是这样，哪来的单量呢？这种局面导致很多商家纷纷倒戈，因为只有美团才要单量。第三个策略就是非常重视产品和服务的优化，而非像其他竞争对手那样只会疯狂地跑马圈地，表面上的规模扩大了，实则是一地鸡毛，因为只有好的产品体验、服务体验才能真正地流入一波，慢慢形成自己的规模效应。

2012 年，刘强东一条微博剑指苏宁国美宣称比他们便宜10%。电商大战拉开帷幕。随后，当网易讯网等多家电商参战 2013 年在线旅游 OTA 大战艺龙、携程去哪儿疯狂补贴，最后每一家都没效果。

2014 年网约车大战，大家记忆应该吗，比较深刻，从早期的数十家网约车平台，最后火频道只剩下两家，滴滴和快递为了尽快打破世界例题的局面，采用分好补贴的这种策略，每天都招签几千万，打车比坐公交车都便宜，最后比滴滴快递合并收藏。 2017 年车站满大五颜六色的单车，估计你的意义又进发 ofo 作为国内共享单车，非常不幸地成为了先烈而后的美团单车，哈罗单车后来居上。

除了这些，其实还有很多，比如阿里和腾讯的移动支付大战，缠斗多年依然分不出大小王。阿里系的电商平台B2B C2C BToBToc 这样每一个都发展如日中天，但是依然有很多小 b 来玩，拼多多，小红书，网易严选，抖音的直播联赛也瓜分了不少的其他风格，抢了大家的很多肉。

2020 年 10 月，所有的互联网巨头，阿里、腾讯、美团、滴滴、拼多多同时都挤进了社区团购生鲜电商的赛道大战。竞争已经是常态，如何在竞争的活下来，如何抢到根本的任务就变得很关键。那么在竞争中比较常用的策略都有哪些呢？

第一个就是差异化，这个是普遍采用的这种策略，就是我们不一样，比如同样的电商，淘宝就是C2C模式，淘宝做的是一个电子交易平台，主打的是价格更低、性价比更高。京东的是属于B2C模式，做的是一个线上超市，主打的是商品，保真；京东的物流配送速度很快，购物体验很好。而早期的美丽说、蘑菇街这类模式就属于垂直于女性的电商导购平台，从淘宝精挑细选的一些女性经常购买的商品，如果想购买，点击又跑到了淘宝进行交易。拼多多就是团购电商，有事没事砍一刀，主要服务的是三四五线城市对于价格敏感的用户。如果说京东、淘宝做的都是人找货的话，而拼多多做的就是货找人，靠精准的算法，底层的逻辑完全是不一样的。

第二个就是跟随策略，早期的国内 B2B 业务最大的当然是阿里巴巴，老二是慧聪网。选择的竞争策略就是跟随策略，你怎么做我就怎么做，我跟你一模一样，连阿里巴巴要改动的小图表都要做的跟人家一模一样。有一次在互联网大会上，慧聪网络老大上台来讲，我们要在三年之内打败我们的竞争对手，超越阿里巴巴。然后过了一会马云上来了，就说了一句话，我们在国内拿着望远镜都找不到竞争对手，这种竞争策略成功了吗？现在还有人知道慧聪网吗？

第三个就是成本优势，我们前面提到了电商大战，京东对抗苏宁国美利用的就是成本优势，当时的苏宁国美主要是靠门店销售，大家想一想，在一个闹市区租一块几百平米、几千平米的门店要多少钱？在一个城市里又需要多少家门店呢？而京东是建立大规模的集中仓储，都是在那偏远的郊区，完全靠线上销售。从成本结构上来说，京东更有优势，所以京东才敢叫板苏宁国美。

第四种就是免费策略，免费怎么会是一种策略呢？大家回想一下， 2005 年周鸿祎创立奇虎360的时候，他在做电脑安全，采用的就是这种策略，特别也是破坏性创新，非常经典的案例。当年的金融环境是金山、瑞星、卡巴斯基三分天下，每年靠做杀毒软件赚几个亿，突然半路杀出了红玉教主周鸿祎打的旗号就是我们做免费杀毒，免费的电脑安全，绝对不给用户收一分钱，当时老的三大下毒厂长，谁也没把它当回事。你一个不赚钱的产品能活多久啊？开玩笑，但是几年的时间， 360 的电脑安全卫视抢占了市场 60% 的市场份额。 2011 年，金山瑞星所剩的市场份额所剩无几，无奈宣布永久免费，但是这个市场已经永远失去了。金山、瑞星、卡巴斯基的思维逻辑是，你看我每年养这么多优秀的技术人才，投入这么多的一个成本，做出了一个软件卖点钱，不是天经地义吗？这个有错吗？没有错，但是市场变了，玩法变了。

周鸿祎的逻辑是，我靠免费做杀毒，做电脑安全，获得海量用户，然后我的用户有了，我靠其他的方式去赚钱。一个是软件思维，一个就是互联网思维。

第五个就是好人坏人策略，一提到这个策略，我就会不自觉地想到某某产品经理、培训机构在知识库车到处去黑其他的培训机构，靠黑别人播的眼球导致的结果只能是群起而攻之。囚徒困境，两个犯人被灌进监狱，互相不能沟通的情况下，如果两个人都不揭发对方，由于证据不足，每个人坐牢一年。如果其中一人揭发，另外一人选择沉默，那么揭发者就认为利骨而利就合适。沉默者因为不合作而入狱 10 年。如果两个人都互相揭发，因为证据确凿，两个人都排刑 8 年。如果换成是你，你会选择揭发还是会选择沉默？如果你选择接法，你采用的就是坏人策略。如果你选择沉默，你采用的就是好人策略，那么哪一种策略在竞争中收益更多呢？有人用计算机模拟了几万次的结果显示，一直采用坏人策略的人，最开始是比较占优势的，因为好人比较多。但是如果大家发现坏人比较多，结果都会采用坏人的策略的时候，就会出现双输的这种局面，最有的竞争策略其实是好人策略加 以牙还牙，也就是合作竞争，就是优先会采用好人策略，如果对方被判，下次遇到就一定采用坏人策略。但是如果下次遇到对方他采用了好人策略，那么我们再下次就会调整为好人策略，只要你不背叛我，我会永远选择忠诚。所以有的时候善良比聪明更重要。对于初级高级产品经理，日常工作中应该接触的很少，不过多了解对你未来职场的晋升还是很有帮助的。这里多说一句话，不是把你放到了那个位置上你才锻炼该具备的能力，而是说你具备了那个能力才会把你放到那个位置上。这个也是职场制胜的底层逻辑，确定自己的竞争策略不仅仅需要对用户需求、对竞争对手都有充分的了解，还要掂量掂量自己的资源和能力，正确的认知才是根本。过高或者是过低的自我认知都是错误的。

你手里有几张牌？你要怎么打？这个可是一个技术活，确定自己要怎么做，这个就叫产品定位，这个是对内看的，给自己看的。把它放到竞争环境中、市场环境中，你要如何去竞争？你跟别人有哪些不一样的地方？别人怎么看你？这个就叫市场定位。如果市场定位和产品定位是相对静态的，那么竞争的策略就是动态的，你要根据竞争对手的动作不断的去调整自己的竞争策略，这种竞争策略又包含了战略层面的，也有战术层面。当然也有一种策略就是叫以不变应万变，自己的产品定位、市场定位，包括你的竞争策略在这个竞争对手之间优势里是几乎威胁，各是什么？可以做一个SWOT分析，在实际的过程中，很多人往往会高估自己，低估了竞争对手。

来源：人人都是产品经理一点号