摘要：提到装修，我估计90%的人都会眉头一皱——因为往事不堪回首，那过程太痛苦了，从设计到施工到验收到入住，估计没有人能够完全满意。很多互联网大咖在分享创业宝典时最喜欢说的“要让用户尖叫”在这个行当就不太容易实现，用户觉得没被坑就是幸福了。

提到装修，我估计90%的人都会眉头一皱——因为往事不堪回首，那过程太痛苦了，从设计到施工到验收到入住，估计没有人能够完全满意。很多互联网大咖在分享创业宝典时最喜欢说的“要让用户尖叫”在这个行当就不太容易实现，用户觉得没被坑就是幸福了。

说实话，要是我创业选方向，第一批被排除的行业中就会有装修，因为这个事情对用户来说关系重大、影响深远、环节复杂、关联众多、周期长、服务难、模式传统……用户满意度的确不容易保障。我感觉干这个行业，没有个强大的小心脏面对各种问题和投诉，尤其像我这种“听不得半句空话”的人（长沙方言，埋怨的意思）是扛不下去的，更别说在这个散、乱的行业中做到大规模了。

但上周末参访黑马邓德隆实验室的点石家装改变了我对装修行业的印象。它创立至今有25年了，年收入规模大概50亿左右，已经妥妥的成为了全国区域性装修品牌独角兽，体量甚至不比上市公司东易日盛小。带着看看这么传统痛苦的行业如何持续做大，以及传统行业如何升级的想法，还带着去近距离深度了解那些霸得忙，耐得烦，匪气加书生气为一体的湖南创业者的想法，我们周末泡在了长沙两天。

第一站，我们就去了点石家装，先见了这个25年前放弃银行体系优质工作投身创业装修行业的湖南伢子——袁超辉，聆听他是如何抓住房地产红利周期将点石只有一个人做到现在这样的规模，后经历周期波动能不被淘汰还能持续迭代增长下来的。从参观，到分享，到提问交流，到午餐，袁总分享了很多自己对于战略、组织、数字化等方面的思考，我随笔记录如下。至于他们公司如何成功，怎么成功的，我没有写，下次有机会的话，我准备再做一次直播或者采访深度写一下。今天，只想记录袁总的思考，供大家参考对比，结合自己的企业看看能不能有些共鸣或者促动，因为，我向来认为，说创业公司怎么成功和失败很有意思，但能挖掘创始人怎么思考和判断、决策更有价值。

下面，我分享一些参访中做的笔记:

一、关于行业认知

1、存在得久的行业，淘汰的就慢;热得快的行业，消失的也快，永远不需要羡慕别人的行业，如果我们所在的赛道很传统，那我们就要按照传统的做法去扎扎实实的做。

2、装修可以说是所有消费中最让人痛苦的行业，投资又大，如何解决客户的痛点?这些年做下来，我们觉得首先要在企业价值观上定位它是一个服务行业，要抓住两个核心服务团队。工程做得好不好，主要取决于两个团队:一个是设计团队，另一个是产业工人即施工团队。

3、想做好团队的建设，就要尊重人的价值。首先要尊重工匠，现在愿意做手艺活的师傅越来越少，以前公司的管理者可能是包工头模式，不管工人，现在我们要管到每一个工人，让每一个工人师傅更有尊严一点:有长期保证的工作，每一分钱都可以拿到，给予他们足够的尊重和培训。对于设计团队更是如此，我们设计师的队伍是多层级的，一直在不断地打造针对设计师队伍的专业体系，包括内训、外训以及对于设计师的原创要求，特别是研发体系，需要确确实实的投入。

4、一个企业一定要有自己的价值。首先，如果一个企业没有用户价值，我认为它就是在要流氓。20多年以来，点石一直在不断地优化整个效率，创新用户价值，脱离这些的其他事情都是多余的。一个企业如果有独特价值，它基本上也不需要去担心销售问题;如果有领先价值，那么它就可以卖得更好。所以，我们经常在思考怎么做好用户价值，如何做到独特价值，能不能找到领先价值。

5、价值本身是多维的。把东西做好是一种价值，但是如果光是在企业内部要求做到最好，其实是一种负担，应该走向市场化，这样既可以解决内部问题，又可以通过市场化的竞争和倒逼，提高内部的效率。

6、商业的本质还是要尊重你的目标用户的需求。在装修这一块，如何让用户住得更好的方面，我们探索了很多年，从供应链的优化、流程的优化，到商业模式都发生了很大的变革，目标用户的需求可能本身就是多维的，因此我们也做了多品牌定位。我们一直在通过各种途径研究市场需求，来黑马上课也是一种学习和研究。

7、从长期战略而言，一定还是要做品牌。虽然说今天有很多抖音流量，或者其他来自互联网的流量，但是如果你不做品牌，你的流量成本会很高。任何赛道，从创业者本身来说，品牌战略决定了你是对标什么样的标准，坚定的品牌战略就意味着你要坚守做长期战略的企业。对标国内一流、全球一流，战略眼光肯定会放到十年、二十年甚至更长时间，做事情肯定扎扎实实，接地气。

8、现在房地产行业不再是高速增长期了，但装修依然是刚需，这个需求只会越来越高。因为中国市场还是有很多的人，具备消费能力，就算是普通的家庭，他想住得更好，也需要翻修。我们要相信中国这个市场。只要在赛道中做得足够强，客户选择我们服务的概率就比别人要大。作为个体，其实根本不要去纠结市场和行业的问题，更多的还是关于你是老几的问题。

二、关于组织管理

9、服务行业是非常传统的行业，企业最大的竞争力一定是来自于组织的竞争力，企业最终的竞争还是人才的竞争，一定要以人为本。

10、制造业品牌可以做加盟，但是家装行业这种服务行业我认为没办法做加盟。因为家装行业做销售不难，“骗”两个客户不难，但是做出用户的满意度是很难的事，加盟商很容易出事情。

11、我们在高级人才方面推出了合伙人制度,点石有大概160家直营门店，每一家直营分公司都会有一两个合伙人。这一两个合伙人是谁，我们全部是内部员工知道。在总公司里面有股份的是少数人，在各自分公司里面分别持股的是大多数，因为越大锅饭就越不好玩，有些核心团队你不把它放在大锅饭里面，它又不好协同。这本身是一个协同性和责任的问题。
12、我的家族里面，没有什么人在重要岗位，公司全部采用市场化的管理。整个集团买保险的员工大概现在有7000多人，分公司的开拓权全部是交给了一线员工，这也让来到公司的员工，只要是优秀的，未来都会有很大的机会。

13、如何提升一线员工的满意度?我们的理解是要更好地帮助他们实现价值，帮他们把技术做得更好一点，钱多赚一点，带着很好的心情和很好的手艺去服务用户。一个好的企业，为客户创造价值和为员工创造价值同等重要，这是第一战略。为社会创造价值，为股东创造价值，应该排在这两个后面，组织的强才是企业的根本。

14、是否采用合伙人制度，因为行业不同，应遵循不同的逻辑。如果是资本驱动或资源驱动的，其实采不采用合伙人制度意义不大。但是如果是依赖组织驱动的，比如开发廊、做餐饮、卖水果，有很多同质化竞争，谁也不可能有绝对的资源优势，品牌更多地是依赖组织驱动，就可以考虑合伙人制度。

15、什么是组织的驱动力，第一、你创立的事业本身要具备驱动力，第二、机制，第三、文化，越高层面的人可能越需要文化来驱动，层面越低的人可能最好的机制是钱。

三、关于未来挑战

16、在三年疫情之后，中国下一个阶段一定会出现更多更优秀更牛掰的企业。我觉得经历这三年对中国的企业来讲也许是件好事。原来大家都觉得自己无所不能，因为都没有失败过，但是这种不确定性又重新让你审视自己的组织，看哪里可以进化，是流量端要创新，还是产品价值观要创新，还是组织能力需要创新，在不断地打磨自己。只要战略和你选择的赛道大方向没问题，阶段性的一些难受都是可以跨越的。

17、今天，提升数字化运营能力对于所有企业都是必修课。从装修行业来说，第一，所有的客户从开始到完工，所有服务链和大数据的统计，需要一个完整的数据化统计，需要数字化全链路中台的管理;第二，从营销端来说，已经慢慢地从原来的传统小区广告上门，转向通过电商数字化的营销流量获客，目前我们数字化营销的获客占比慢慢的占到百分之三十几;第三是数字化施工，比如所有的工人打卡，客户通过视频来监管工地等等，数字化的整个路径，都是要留下痕迹的。尤其是人很多的公司，数字化本身也是在提高人的组织能力。

袁超辉是个典型的湖南人，从外貌上就能辨别出来，个子不高，脸圆圆的，浓眉大眼。他特点很鲜明，不爱笑比较严肃，跟不熟悉的人不会主动说话，我能感觉到他在公开场合尽量保持低调的习惯，说话也注意音调，但其实有种小小的小傲娇。在整个分享中，他没有提一句点石的经历，规模，荣誉等成绩，上来就说的是自己的思考，我内心其实明白，他是觉得我们应该都知道他们的成绩，或者他不屑于讲述自己的成绩，这种自信是刻在骨子里的。

同时，这半天，他那股不怒自威，湖南人的霸气时不时的都在场景中扫到大家，将强大的气场传递给我们，在问答时，感觉在他眼里难题都有解，他习惯一一对答和拆解问题。不知道的问题，他也会说“这事应该有人会知道，也应该会有办法”，在我看来这是一种思维习惯也是一种心态。

我还特地提了个难题刁难他:“点石取得了一定成绩是不是因为中国房地产红利带来的发展，现在房地产行业受到调控，点石怎么办。他听了后，唯一一次提高了声量，而且说话更坚定了，回答了一大段，我用他回答的最后一句来结尾:行业状况不能改变，的确，也许我们原来一个湖南省装修公司有1万家，这种环境下肯定洗牌，洗掉9000家或者洗掉9500家都有可能，但还有几百家，所以我认为在足够大的市场中间，其实根本不要去纠结市场和行业的问题，更多的还是你是老几的问题。我们做企业的，就是要让自己一直在这个行业是那个老几。

正如我们来自成都的同事马芙蓉所说，太喜欢丞湖南这个地方了，这里的创业者非常坚韧，定一个行业都可以干个10几20年，坚定不移，不怕难不怕事。我想，干装修干到25年，每年50亿，还准备迎着行业景气度下滑要逆势而上的袁超辉就是这个画像代表之一吧。

by创业黑马罗浛予

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来源：英姿教育