摘要：2007年，在江西财经大学的一间宿舍里，硕士生王玉正盯着同学们网购。

2007年，在江西财经大学的一间宿舍里，硕士生王玉正盯着同学们网购。

此时，淘宝刚刚崛起，微信还没出现，电商的浪潮才露出水面。

王玉忽然灵光一闪，宿舍里的这些人，不就是最好的“客户群”吗？

于是，他在寝室的电脑上敲下了第一个域名“爱购网”。

那年，他22岁，靠着校园电商，他赚到了人生第一桶金，被同学们称作“学生富豪”。

但这次创业并没有让他一飞冲天，只在他心里种下了一个种子，人在哪里，消费就在哪里。

十几年后，当时灵光一现的王玉和他的妻子王文慧，带领若羽臣从一家默默无闻的代运营公司，成长为市值百亿的资本宠儿。

2024年，公司营收突破17亿元，净利润暴涨近三成，股价一年翻了七倍。

而在这个故事背后，藏着一场关于方向、危机与重塑的真实较量。

王玉的第一场创业实验，诞生在寝室。

那时候，大学生网购的热情刚刚被点燃，王玉注意到，身边的同学在论坛和QQ群里分享购物经验、推荐链接。

他看到了其中的机会，如果有人能帮他们集中采购，既省钱又方便。

于是，他搭起了“爱购网”。

没有团队，也没有资金，只有一台笔记本电脑和满腔热血。

网站的模式很简单，做校园代购，用低价商品吸引同学下单，再从差价里赚一点佣金。

那几年，他几乎成了校园名人。别人忙着考试，他忙着谈供货、送货、结算。

不过，“爱购网”最终没能走出校园，但它让王玉学到了三件事。

用户行为值得研究，流量比产品更重要，而创业从来不靠幻想，而靠一点点地验证。

这段没赚大”的试验，让他在真正进入社会前，学会了市场思维。

毕业后，他南下广州，决定从更大的舞台重新开始。

到了广州，王玉进入了一家电商公司，负责品牌线上推广。

没多久，他接手的一个国产祛痘品牌在短短一年里卖出了3亿元。

那时的他不再是试水的学生，而是懂得如何利用人群情绪、品牌故事和数据策略去驱动消费的“操盘手”。

在别人眼里，这是职业生涯的高光，但在王玉看来，这才是起点。

2011年，王玉辞职创业，注册了若羽臣，和他一同加入的，还有他的妻子王文慧。

他们分工明确，王玉懂市场、懂用户心理，王文慧擅长管理和产品，夫妻二人几乎是生活伴侣和事业搭档的完美组合。

创业的第一个方向，是给国外品牌做电商代运营。

他们从母婴赛道切入，代理了德国品牌“哈罗闪”。

这次的选择，踩中了中国母婴市场的爆发点。

王玉一边帮品牌制定本土化策略，一边深入研究消费者画像，很快，“哈罗闪”在各大电商平台上成了现象级爆款。

若羽臣顺势崛起，公司从一家几人的小团队，成长为国内领先的电商服务商。

2019年，公司上市，股价一路飙升，王玉从电商操盘手变成了资本市场的新宠。

然而，就在公司站上巅峰时，风向开始改变。

2021年，被王玉称作若羽臣的至暗时刻。

那一年，代运营行业全面降温。

品牌方开始自建团队，平台规则不断变化，流量成本急剧上升，原本的利润模式被彻底击碎。

若羽臣的业绩直线下滑，利润暴跌67%。

面对寒冬，王玉没有像同行那样守着旧模式，而是干脆“掀桌子”重来。

他决定转型，从帮别人卖货变成卖自己的货。

他们推出了第一个自有品牌——“绽家”。

这个品牌并不靠传统的功能性营销，而是彻底打破了行业思维。

它卖的是香氛洗衣液，却主打“情绪价值”，让洗衣服也能变成一种享受。

产品价格不低，一瓶99.9元，但主打香氛SPA的概念让年轻女性趋之若鹜。

广告里不再讲去污力，而是讲香气氛围感，瓶身不再用工业蓝，而是法式花园风。

这是一场精准的心理营销。

王玉抓住了一个时代的消费情绪，年轻人愿意为愉悦感买单。

几年的时间，“绽家”就做到了年收近5亿，毛利率高达66.5%。

2025年上半年，品牌半年营收4.44亿元，同比增长157%。

紧接着，他们又推出了第二张王牌，口服美容品牌“斐萃”，该产品主打抗糖抗老，上线半年营收1.6亿元，毛利率高达86%。

更激进的是，他们还投资AI生物科技公司，签下挪威原料供应商，试图掌握上游技术和供应链。

这一次，若羽臣不再只是代运营商，而是真正迈入了品牌制造的阶段。

转型的成功，让若羽臣重新成为资本市场的宠儿。

2024年，公司营收突破17亿元，净利润同比增长29.26%，股价一年涨了700%。

看上去一切都在向好，但在光鲜的数字背后，潜藏着三道难关。

首先是营销依赖症。

为了维持品牌热度，若羽臣在2025年上半年花了近6亿元做广告，占营收的45%。

这意味着，几乎每赚100块，就有45块被砸进流量池，只要广告停一停，销量可能就会掉。

其次是渠道集中风险。

公司超过六成的销售来自抖音，一旦算法调整或政策变动，业绩就可能遭遇“断崖式”下滑。

第三是生产命脉的隐忧。

若羽臣采用OEM代工模式，看似轻资产，但生产链条完全依赖外部，一旦合作工厂出问题，品牌声誉可能立刻受损。

也正因为如此，他们急切地叩响了港股的大门。

港股上市，不只是为了扩张，而是为了自救。

资金可以支持品牌长期投放，维持增长，国际化平台可以帮助出海东南亚市场，更重要的，是让公司从投流驱动走向品牌驱动。

上市，是他们证明能否穿越周期的一次大考。

就在若羽臣风头正盛时，一场“资本剧”上演。

十年前投资他们的朗姿股份，开始逐步减持，从12.33%的持股降到5%以下。

外界一度以为这是资本撤退的信号，但朗姿解释说，是为了聚焦主业。

王玉没有慌。相反，公司迅速宣布回购计划，将回购上限从30元提高到88元。

这意味着，他们愿意用真金白银向市场宣示信心。

从结果看，这次博弈堪称经典。

朗姿投资收益超8倍成功退出，而若羽臣的业绩继续上升。

资本拿到了回报，公司获得了独立，这是一场双赢的分手。

从那一刻起，王玉真正完成了从创业者到企业家的转变。

他不再是代运营者，也不再是投流高手，而是一个能和资本正面对话的品牌操盘人。

王玉和王文慧这对85后夫妻，用十五年的时间，演绎了一场典型的中国式逆袭。

他们从宿舍起步，靠一台电脑做校园代购，后来进入电商，用代运营站稳脚跟，再到危机中自造品牌，在竞争白热化的赛道上重生。

他们的成功，不只是赶上了风口，而是敢于在风停时，重新造风。

从流量逻辑到品牌逻辑，从打工角色到品牌主权，他们完成了中国新消费企业的进化样本。

如今的若羽臣，正准备走向港股，走向海外。

未来依然充满风险，高昂的营销成本、渠道的不确定性、供应链的重压，但它也站在一个新的起点。

王玉曾说过一句话：“企业不能只盯着流量要找到自己的底盘。”这句话像是他过去十年的总结。

当一个人从为别人卖货，到卖自己的故事，当一家企业从追赶趋势，到制造趋势，它就不再只是生意，而是信念。

宿舍里的那一拍大腿，也许是偶然。

来源：财经大会堂