摘要：第一波是2003年非典以后，社会办医（那时还是叫民营医院）准人政策全面放开，民营医院进入了第一个发展高潮，以莆田系为主，大的企业、或积累了一定资金的老板，还有医疗行业从业者，等投资人纷纷试水办医；第二波，2013年以后，政府号召之下，“控制公立医院扩张，把空间

供应链依然是社会办医疗机构利润的重要来源。千万不要被“零差价、零加成”忽悠。

回顾中国社会办医20多年发展历史，经历了两个发展高潮：

第一波社会办医热，截至2013年底民营医院机构数达1.1万个。由于各方面的不成熟，无序竞争，加之医保支付覆盖低，很多民营医院由于各种原因举步维艰，于是，第一波医院托管潮起，2003年--2013年之间，一些存在各种问题的医院，甚至公立医院，也纷纷托管给了有一定专业经营能力和抗风险能力的专业医院管理机构，上海仁济、凤凰医疗等。

2013年之后前五年，第一波社会办医热之后，医院经营趋于成熟，加之第三方医保支付覆盖逐步扩大，公立医院由于控制扩张，大量病人外溢，民营医院经营趋于良好，托管模式趋冷。

2013年之后，又经过10年先社会办医后公立医院的两轮疯狂扩张，医院运营在2020年尤其疫情之后，进入第二个艰难时期。原因有二：

我想谈一谈医院托管的理由，基于我们的实践。或许能给那些在苦苦支撑中的社会办医者，指一条路。

其实，医院托管，起于美国。很多公立医院，为弱势群体提供服务的公立医院，由于各种原因，运营效率普遍低，为了活化机制、提升效率，他们把很多公立医院托管给专业的医院管理机构，如纽约市立健康和医院公司（New York Cityand Hospital Corporation，HHC）。

同样，很多经营不好的私人医院，也纷纷托管给专业的私立专业医院管理公司，如美国医院管理公司（Healthcare Corporation of America，HCA），就是世界上最大的私立医疗机构运营商之一，截至2012年，HCA公司在20个国家拥有163家医院和109个独立的诊疗中心，托管约40多个医院和800多个独立的诊疗中心。

新加坡、日本都有托管，日本甚至将很多公立医院，委托给专业的私立医院管理机构管理。

本人以及原公司就是从托管起步的，那是2006年，在第一波托管潮时，切入专业医院管理。从公立医院管理岗位出来，又在投资民营医院行业折腾了几年，借了30万元，从托管第一家医院起步，到2019年疫情前，已经拥有15家医院，近5000张床，不过已经不是托管了--或放弃托管，或全资收购。不过期间我们前后托管医院达8家之多。

医院的经营管理，与做生意、办企业有很多的不同。比如，只要不是经营不善，或其他原因，医院永远不会关门--人类存在，就不会没有疾病，不像其他任何行业，都有生命周期，所以百年企业很少，以中国为例，百年医院却比比皆是；办医院，当然要赚钱，公立医院一样，但赚钱的过程不同，企业生产产品，最终要卖出去，钱收回来才实现，而医院赚钱是在服务的过程中完成，病人满意出院了，钱已经赚了，你根本不用盯着结果或钱，你只要盯着过程并确保满意就行，如果你盯着钱，那才要出问题；医院行医不是做生意，做生意有句话，叫做什么生意都能做，就是亏本生意不能做，而行医不同，亏本生意也要做--明知病人没有钱，需要抢救时也必须抢救，所以医院有显著的公益性。等等。

医院的经营管理，需要很多专业元素，这个就不是每一位医院投资人都具备的。

首先是文化认同。

2011年，曾经有一家经营迷茫的民营医院找到我们，很快签约托管，这家医院是一个祖传骨伤医生个人从一个诊所慢慢做大，最后建了新医院，一万多平米，可开放床位200多张，运营5年，业务停滞很难突破，利润始终徘徊在300-400万/年，专家招不进，当时医院主事的是老公，好像是做茶叶生意的老板，在当地很有些势力和人脉。我们接手后，在他的引荐下，很快聘进一位专家型执行院长，原县人民医院在职副院长，还从市人民医院聘来退休不久的骨科主任--当地的主委。还有麻醉师等专家。这些专家是他们夫妻一直在努力延聘的人，但他们就是请不进来。什么原因？就是认同问题！认同什么？投资人的为人格局、办院理念、发展思路、经营方略、专业背景，等等，绝大部分专家，不只看你老板（投资人）有没有钱、给多少工资，而是首先要看你上面这些因素。这一点，原来老板没有，或不是很好，而我们有，而且认同度高。经过与专家的面对面沟通，了解了我们的情况，尤其专业背景、办院理念等后，愉快的接受了我们的聘请。民营医院缺的是什么？很多人会毫不犹豫地说“病人”，事实上，民营医院首先缺的是专家，尤其当下。自然，有了专家，病人就跟着来了：第一年，这家医院的业绩就增长了50%以上，利润更是翻了将近一番。当然，原因是多方面的。

社会办医，专家很重要！关于专家，我们在三个方面的工作要做好：

以我们旗下一家医院为例，接手时是一家刚开业的小规模的二级综合医院，基本是从零起步。经过研究和考察，我们决定引进当地有名的手外科专家--市中医院的骨科主任，以手外科作突破口。

原因：一是这位专家在本地手外科是绝对第一，二是他很有经营意识，自己也创过业，几次接触也发现他很有想法，三是手外科在很多公立医院是边缘学科，不为重视，四是手外科的营销手段相对简单有效，五是容易打造品牌，可以衍生打造骨科品牌。

一旦决定，就付诸行动，我亲自上门拜访邀请，专家当时要从市区的市级医院到郊区的一家新办小民营医院，有很多顾虑是很正常的，但经过我的三次登门，深入沟通，最终他还是认可了我的意见，终于加盟。经过十年发展，这家医院终于办成了这个区的最强最大的医院，无论在技术实力还是硬件规模上都远远超过了当地的公立医院，这在全国都不多见的。也终于验证了我一直推崇的这句话：一个专家可以救一个科室，一个科室可以救一家医院！

文化认同，除了吸引专家，提升社会口碑外，还能得到地方政府和有关主管部门的认可和支持。这一点同样很重要。我们在很多地方，相关负责人都担任医保协会会长、副会长，商会、行业协会等领导，各级“三会”（人大、政协、党代会）代表，等等，这不是一般的信任。

其次是管理体系。

很多医院，投资人是外行，于是只能请职业院长。这个关系很难处理，如果放手吧，又实在不放心（确实放心不了，医院管理涉及利益的水太深，一个简单的现象就能说明问题：为何医院院长和管理者每年涉及经济犯罪的那么多，而同类性质的学校就少多了？因为医院管理中利益不可控的环节和数额实在太多太大了），于是投资人只好自己也参与管理（或请家人亲戚或信任的人），自己的人管，又分不清边界，这样，管理自然就会出问题，投资人用不好院长（很多民营医院的院长都是摆设），自己又管不好，这是现在很多社会办医疗机构的通病。这是因为投资人是外行，缺乏自信，就没办法通过信任，或其他很好的机制来驾驭院长。

当然，以前在第一波民营医院发展高潮时，很多民营医院的投资人，简单或迷信地认为，聘到公立医院的大院长肯定好，实际上这是一个极大的误识，这里不多做赘述。

我们的经验是，建立科学的管理体系和管理机制，实行执行院长负责制。

首先，作为集团实控人，本身是资深医院投资人、管理人，这一点很重要。集团下分六个板块：事业发展中心、财务审计中心、集采配送中心、行政人事中心、医院管理中心、运营管理中心（架构时有调整，但几个板块基本没有变动）。

然后，给执行院长设定明确的责权范围，就是给他画个圈，圈内，你可以任意活动、随意做主，包括部分人事权（规定哪个职阶的管理者和专家的聘用权是在集团的、以及限定人力成本比例等措施）、部分财务权（通过预算控制，预算内支出报备即可，预算外支出权力在集团）、采购权归集团（院长有监督权），这三个权限设定好后，就可以放手让院长去做，包括集团实控人在内，集团各条线上的管理者都是专家，执行院长就是孙悟空，你也翻不出如来佛的手心，这样管理就顺了。

我们原来一位资深院长，离开集团后走了好几个地方，总是说，没有比在我们这里做院长舒服的了，集团从不干预。对的，圈子内的事务，我们严格要求集团高管不得干预。只要你不出圈。

谈到管理，社会办医的一件事，不得不提，那就是医院的发展定位。这是办院之初要定好，发展过程中也可以调整。这就需要十分专业的人来做这个事，绝对不能拍脑袋，或跟风走。专业的定位，决定着专家定位、投资定位，也就在源头上决定了你医院的前景。

2013年，我们在杭州创建了浙江第一家二级康复医院，经过两年的试运营，我们把开始的“功能康复”的定位调整为“重症康复（慢重症）为特色的老年康复”，原来20个床的ICU扩建到60个床，满员后呼吸机上机率在95%以上，在一个2500方的大平层里，这个现场确实有些震撼。无怪乎后来引来很多同行，包括公立医院前来参观，也引领了同行把这种模式在杭州乃至外地的大量复制。当然我们自己在杭州就复制了三家。

我想说的还是，医院从学科定位、专家引进等各方面，都需要专业思维。

第三是采购管理。

供应链依然是社会办医疗机构利润的重要来源。千万不要被“零差价、零加成”忽悠。

记得一次，一位知名的企业家，其实他是浙江第一波办医的企业家，应该是资深民营医院投资人了，在2003年，就办了一家三级综合医院。大概是2014年，应他邀请在他家吃饭，他此时旗下已经成立了医疗投资公司，准备开办连锁医院。席上，有他医疗板块的多位高管。他不无自豪的与我说，钱总，我办医已经10年，一直亏，到去年才开始盈利，现在我们的药品利润已经达25%（此时公立医院已经实行零差价）。我与他说，我们的药品利润，最高的医院达75%，最低的也要达50%（当然因医院性质、所在地区不同而有所不同），他吃惊了，马上把他负责集采的人叫过来，要取经。我说，没有这么简单的，医院用药，学问深得很。采购成本和利润，绝对不是采购部门或人员能控制的！

以前，药品是医院的重要利润来源，无论公私医院。这条利益链上拴了很多利益关联者，医院、管理者、药商、采购、医生、护士、药房、甚至财务等。医院用药，大有文章可做，那时，其实很多药是乱用（滥用），好听一点叫预防性用药。药占比居高不下，不是病情驱动，而是利益驱动，这一点大家都懂。

如何合理用药（这又有两层意思：一是临床合理用药，总的要求是药占比要大幅度降下来，二是经济合理用药，尽可能用低采购成本的和高差价的药品），这真的是一门深奥的学问，没有对医院整个采购、用药过程的精细了解，你根本掌控不了药品的利润。

目前，药品利润，依然是民营医院的重要利润来源。做了近30年的医院管理，集团化集采运营管理15年，我们已经从采购源头、医生用药管控等环节上掌握了强有力的手段，确保医院合理用药效能最大化。还有设备、耗材采购，一般医院投资人、管理者，道行不深，根本无法做到成本最低或效益最好。如果认为现在公立医院的集采和招标肯定已经达到了公平公正合理低价，那你真是太天真了。可惜我们的国企办医院因为机制问题，可能也在采购上参照公立医院模式--进政府招标平台。

其实，社会办医之所以在公立医院有政府财政贴补前提下，还能坚强生存，主要原因就是社会办医的供应链上依然有不菲的利润，如果这个不掌控好，你这家医院就没法生存的，即使业务再好。遗憾的是，我们现在很多社会办医机构的投资人，因为对供应链及其利润产生环节和管控的不熟悉，大量利润流失了。

综上，社会办医机构的供应链，依然是利润的重要来源，供应链利润最大化，必须掌控两个重要环节：采购和使用，而使用又指导采购，所以对使用（主要是设备、药品、耗材）流程必须要有专业、严格的管控手段。可惜，能够做好的社会办医机构投资人并不多。

15年的实践，我们的经验是，集团设立集采中心，下辖两类公司，医药公司和器械公司（作为采购平台，这两类公司设立很重要），负责人是实控人，执行事务人也是合伙人，具有20年药械采购经验，与全部药械设备的源头供应商都建立有良好关系，一般都是真正的底价供货。对内，我们通过OA系统，对旗下全部医院的全部采购实行全覆盖管理。医院只有申请权和监督权，申请权也受集团集采中心节制，就是并不是你想采购什么就采购什么，有严格的可行性审核流程（包括后续使用考核约束，主要避免医院医生或责任人只管申报采购不管使用而导致设备物资闲置的情况出现），医院的监督权，就限于对采购物的质量和到位时间进行监督，至于价格，与医院无关，因为利润放哪里，由集团决定（当然，内部核算时另有规定）。

在行业竞争日益激烈，卫健、医保规范化管控日趋严格等前提下，对民营医院的管理水平要求在不断提升，引进专业化、精细化管理迫在眉睫，粗放型、经验型管理注定不可持续。

来源：诊锁界